Меню Закрыть

Vsm система: KIA Cerato III поколение – модификации и цены, одноклассники KIA Cerato, где купить

Содержание

Оптимизированные климатические системы — PM Vent

Оптимизированные климатические системы РМ Вент VSM® — это комплекс проектных и технических решений, а также систем автоматизации, которые обеспечивают поддержание оптимальных климатических параметров (комфортных/технологических) при минимальном потреблении электроэнергии.

Концепцию можно разделить на три составляющие:

  • Проектные решения
  • Оборудование
  • Автоматизация

Наш главный подход при проектировании — это учет максимального количества факторов, влияющих на работу инженерных систем. В этом нам помогают современные технологии: информационное (BIM) и энергетическое (BEM) моделирование зданий, CFD-анализ. При расчётах мы учитываем как внутренние факторы (конструкцию ограждений, тип остекления, наличие солнцезащиты, аккумулирующую способность стен), так и внешние (городскую застройку, острова тепла над городами).

Специалисты компании РМ Вент проведут необходимые расчёты, подберут оборудование под Ваш объект и предоставят всю необходимую документацию.

 

Отправить заявку

Автоматика VSM®

Автоматизация и удобное управление — отличительные особенности современной вентиляции. Если принципиальные электромеханические решения были разработаны ещё в первой половине прошлого века, то делать такие системы умными и интуитивно понятными стали сравнительно недавно.

В 2015 году, следуя программе импортозамещения, компания РМ Вент разработала систему управления вентиляцией VSM® (Ventilation System Management) с интерфейсом на русском языке. Система позволяет управлять не только вентиляционным агрегатом, но и холодильной установкой, климатическими доводчиками и воздухораспределителями, а также контролировать качество воздуха с помощью специальных датчиков.

 

В каталог VSM

 

Система управления VSM® построена на базе одноплатного компьютера, который производится в России, имеет необходимые разъёмы и интерфейсы для подключения датчиков и дополнительных блоков для связи с внешними устройствами. Компьютер оборудован модулем Wi-Fi для мониторинга и управления системой климата в здании. VSM® специально разработана для удобной интеграции систем управления внутренним климатом в общую систему диспетчеризации здания (BMS).

Система постоянно совершенствуется и имеет возможность удобного обновления программного обеспечения, что позволяет пользоваться последней версией продукта.

 

   

Преимущества VSM®

  • Панель управления позволяет настроить оборудование за несколько минут;
  • Панель подключается к оборудованию при помощи быстроразъёмного соединения;
  • Система имеет русскоязычный, хорошо структурированный и интуитивно понятный интерфейс;
  • Возможность осуществления мониторинга и изменения параметров через ноутбук, планшет или смартфон, которые связываются с компьютером VSM по Wi-Fi или локальной сети;
  • Три уровня управления: Пользователь, Сервис, Администратор;
  • Последние введенные значения восстанавливаются при возобновлении питания после аварийного отключения;
  • Возможности программного обеспечения VSM постоянно расширяются. Обновление осуществляется с помощью панели управления.

Система SCOM VSM®

Система SCOM VSM® (System of Control, Optimization and Monitoring) — это программно-аппаратный комплекс, который служит для контроля, оптимизации управления и мониторинга и включает в себя модули диспетчеризации, оптимизации, энергомониторинга и учёта потребляемой электроэнергии. SCOM VSM® управляет существующими системами автоматизации здания, базовыми системами (освещение, отопление, СКУД), а также может использовать различные внешние данные, влияющие на работу систем климатизации.

Система диспетчеризации инженерных систем на сегодняшний день является неотъемлемой частью управления и мониторинга в здании. Ни одно современное помещение невозможно представить без системы диспетчеризации.

Преимущества системы SCOM VSM®

  • Выбор оптимальных режимов работы оборудования на основе данных энергомониторинга;
  • Возможность учёта потреблённой электроэнергии;
  • Управление климатом, освещением, жалюзи и смарт-стёклами для достижения минимального энергопотребления.

Система мониторинга судов Blue Sea VSM 422 1801 12/24 В 7ft.ru

Код товара: t87763

  • Нет в наличии

Оцените качество товара

Средняя оценка 4.4 по 8 голосам
Все характеристики
Артикул 9514803418
Код производителя 1801
Производитель Blue Sea
Страна производитель США
Длина, мм 103
Ширина, мм
76
Высота, мм 51
Модель VSM 422
Цвет Черный
Вес, кг 1.81
Класс защиты IP67
Соответствие CE
Частота, Гц 40 — 90
Напряжение, В 12/24
Сила тока, А 0 — 500
Код поставщика 9514803418

Описание

  • Три интуитивных режима отображения.
  • Конструкция корпуса предлагает три варианта монтажа.
  • Полностью программируемые задачи и настраиваемые функции сигнализации могут быть настроены под каждую лодку.
  • Входит в розничную упаковку: головной блок, рамка для поверхностного монтажа, прокладка для поверхностного монтажа, шунт постоянного тока 8255, трансформатор переменного тока 8256, датчик температуры батареи 1820, разъемы и крепежные винты.
  • Мониторинг системы постоянного тока: напряжение, сила тока, состояние заряда батареи — оставшееся время усилителя, оставшееся время, % зарядки, температура батареи (аварийные сигналы для всех значений).
  • Монитор системы переменного тока: напряжение, сила тока, ватт, частота (аварийные сигналы для напряжения, силы тока и частоты).
  • Контролирует уровни резервуаров: топливо, вода, отходы (аварийные сигналы для отходов высокого уровня, топливо низкого уровня и вода).
  • Контролирует трюмную активность, количество циклов и продолжительность (аварийные сигналы для циклов и продолжительности).
  • Рабочее напряжение: 0 — 300 В переменного тока, 8,5 — 33,0 В постоянного тока.
  • Текущая точность: +/- 2,0% AC (RMS), +/- 1,0% DC.
  • Минимальный ток: 35 мА @ 12 В (подсветка выключена), 18,8 мА при 24 В (подсветка выключена).
  • Точность напряжения: +/- 0,5%.
Видео и обзоры

выгоды, процедуры, ценность – Digital Enterprise

Чтобы понять, что такое Картографирование потоков создания ценности, для начала нужно понять, что такое «поток создания ценности». Поток создания ценности – последовательность шагов, осуществление которых необходимо для того, чтобы предоставить продукт или услуги пользователям. Для того, чтобы предоставить пользователям услуги, которые они желают, каждая компания формирует собственный набор таких шагов. Картографирование потоков создания ценности позволяет лучше понимать, какие именно это шаги, где появляется дополнительная ценность, где нет, и, что самое важное, как можно улучшить этот общий процесс.

Картографирование потоков создания ценности (Value stream mapping, VSM) предоставляет структурное визуальное описание ключевых шагов и связанных с этими шагами данных, которые остро необходимы для осмысленной оптимизации всего процесса, а не только одной его секции за счет других.

Приведем определение Картографирования потоков создания ценности с сайта iSixSigma.com:

Картографирование потоков создания ценности — это практика бережливого производства, используемая для документирования, анализа  улучшения потока информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги для потребителя.

Книга «Value Stream Mapping», написанная Карен Мартин (Karen Martin) и Майком Остерлингом (Mike Osterling), поясняет: «Карты потоков создания ценности предоставляют целостную картину того, как работа протекает по всей системе».

VSM может быть потрясающим инструментом для того, чтобы определить, как можно улучшить цепочки поставок, которые требуют комплексных процессов. Если ваши производственные процессы очень сложны, то VSM может использоваться для того, чтобы сформировать ясное представление и понимание целостного процесса, или сфокусироваться на отдельных шагах процесса, чтобы достичь определенных целей и результатов.

Важно отметить, что начальная и конечная точки вашего упражнения, известные как «стартовые и финишные столбы», могут зависеть от ваших целей и решаемых картографированием задач. Вы обнаружите, что одна компания может иметь несколько различающихся потоков создания ценности. Потоки создания ценности могут быть определены для каждого отдельного продукта и услуги любого типа. Тем не менее, в данном случае, чтобы стало понятнее, как применять эту практику в реальной жизни, мы сфокусируем наше внимание на том, как VSM применяется в разработке новых возможностей программного обеспечения. Под «продуктом» мы будем понимать новые возможности/функции программного обеспечения, разрабатываемые в ходе процесса.

В отличии от карт процессов или диаграмм, которые показывают только шаги непосредственно участвующие в процессе, VSM предоставляет значительно больше информации и использует существенно отличающийся более линейный формат. VSM предоставляет команде и ее лидерам возможность увидеть, где фактическая ценность добавляется в процесс, позволяя им принимать решения по оптимизации общей эффективности, связанной с разработкой и поставкой программного продукта или его новых функциональных возможностей, а не только управлять количеством шагов.

Рисунок 1

В качестве примера возьмём ипотечную компанию, разрабатывающую новое приложение. Её диаграмма процессов создания, изменения и развертывания приложения отражала работы на 64 различных серверах и еще десятки иных фактических шагов процесса. Тем не менее, эта диаграмма не показывала, что только отдельные шаги добавляли фактическую ценность. Именно это является сильной стороной VSM. VSM не только отражает ключевые шаги процесса, но и показывает, какие из них несут фактическую ценность для ипотечного приложения. Этот тип визуализации  может стать бесценным инструментом, позволяющим вести обоснованные обсуждения по качественному улучшению с командой и заинтересованными сторонами.

Термины, символы и их значения

Поскольку VSM отображает много информации, не нужно удивляться тому, что отдельные вещи и определения требуют пояснений. Несмотря на то, что мы объясним некоторые стандартизованные элементы VSM, знайте, что они могут быть модифицированы для достижения тех или иных целей.

Начнем с того, что каждая карта потока обычно состоит из трех секций. Для примера, Рисунок 1 иллюстрирует упрощенную карту процессов разработки программного обеспечения. Обратите внимание на три основные раскрашенные области. Эти области показывают Информационный поток (Information Flow), Продуктовый поток (Product Flow) и Лестницу временных интервалов (Time Ladder) или Лестницу длительностей поставки (Lead Time Ladder).

Разделы:

Информационный поток (Information Flow)

Эта область показывает обмен информацией и передачу данных в процессе производства. В этом упрощенном примере релиз-менеджер получает все запросы потребителей и передает только подтвержденные запросы в очередь разработки (Поставщик). В зависимости от целей картографирования, сбор информации и точки ее распространения, показанные, как SharePoint и Excel, могут иметь множество уровней детализации и множество интегрированных систем.

Продуктовый поток (Product Flow)

Эта область отражает шаги жизненного цикла разработки — от идей и концепта до поставки. Тем не менее, в зависимости от ваших целей, она может быть сфокусирована на отдельных областях процесса, делая ее настолько детальной или настолько общей, насколько это необходимо. Обычно в этой области отображают выполняемые задачи (голубые блоки) и их исполнителей сразу под задачей. Еще чуть ниже вы видите небольшие поля, которые показывают ключевую информацию об исполнении. Для упрощения примера, мы решили показать только пару показателей. C/T означает “Время цикла (Cycle Time)”, а S/T означает “Время подготовки (Set Up Time).” На практике, карты могут содержать любое число измерений и данных в этой области, отражающих ценную релевантную информацию. Желтые треугольники показывают очереди запросов, ожидающих на  каждом этапе процесса. Прерывистые стрелки между этапами называются «Стрелки Push (Push Arrows)». Они показывают направление, в котором продукт передается от одного этапа к другому, если не применяется вытягивание продукта.

Лестница временных интервалов (Time Ladder)

Лестница временных интервалов являет собой примитивное представление хронологии потока создания ценности. Верхняя часть ступеней отображает среднее время, которое продукт проводит в очереди на обработку на следующем этапе. Нижняя часть ступеней показывает среднее время, которое уходит на выполнение работы и время, когда ценность фактически добавляется к продукту на этом этапе.

Термины:

Время цикла, Cycle time (C/T)

Это средний интервал времени между завершением обработки текущего и последующих продуктов, проходящих через этот этап производства. В нашем сценарии разработки новых возможностей программного обеспечения, время цикла – это среднее время для разработки одной новой возможности/функции, которое проходит от развертывания одной возможности до развертывания следующей.

Время подготовки, Setup Time (S/T)

Это время, которое требуется для подготовки на этом этапе. В применении к разработке программного обеспечения, в зависимости от шага, это может быть время на понимание сути запрошенного, время на подготовку требуемых тестовых сред.

Аптайм, доступность, Uptime (%)

Информация о том, в течении какого интервала времени процессы или системы действительно активны или доступны. Для нашего сценария этот показатель может отражать доступность системы или доступность сотрудника.

Лид тайм, полное время обработки, Lead Time

Среднее значение длительности интервала времени, которое требуется на полное прохождение запроса через весь процесс разработки от концепта до поставки возможности/функциональности, от начального до финишного «столба»

Время такта, Takt Time

Часто используемое в VSM значение. Означает потенциальную длительность производства продукта, которая необходима, чтобы удовлетворить пользовательский спрос. Рисунок 2 показывает пример того, как вычисляется время такта и как оно используется.

Рисунок 2

Кайзен Блиц/Рывок, Kaizen Burst

Всплеск командной активности (3-5 дней), направленный на решение конкретных задач. В тех случаях, когда целью Картографирования является идентификация и планирование, целью блица является достижение фактического разрешения. Его можно использовать для решения проблем, которые не решаются так быстро, как планировалось изначально. Одним из примеров может быть обращение к большому количеству элементов в рабочей очереди, снижение его до более управляемого уровня или любое другое количество проблем. Его цель состоит в том, чтобы сосредоточить энергию и ресурсы команды на конкретной проблеме, процессе или деятельности, чтобы быстро устранить барьер, предотвратить потери или принять решение. Блиц Kaizen может быть важным компонентом управления производительностью потока, направленным на устранение барьеров и создание решений для значительного изменения уровня производительности.

Почему заниматься Картографированием потоков ценности полезно?

Бизнес становится более конкурентным с каждым днем. Чтобы идти в ногу с требованиями и ожиданиями клиентов, командам разработчиков приходится работать быстрее и быть более эффективными, чем когда-либо прежде. Однако не только команды разработчиков подвержены влиянию этих повышенных требований. Деятельность VSM может помочь определить и лучше координировать другие затронутые рабочие группы (в т.ч. эксплуатационные) и сегменты процессов, которые являются неотъемлемой частью общего процесса разработки.

Поскольку деятельность по картографированию потока создания ценности включает всех членов команды, одним из ключевых получаемых преимуществ, является понимание заказчика. Картографирование помогает определить, что именно запрашивает клиент, что для него является ценностью, что ему нужно, и как лучше всего добиться этого наиболее эффективными способами. Понимание качества с точки зрения заказчика имеет неоценимое значение для эффективности процесса и качества продукта.

Картографирование может быть чрезвычайно полезным для обеспечения единой точки зрения лидеров, заинтересованных сторон и членов команды. Это новое общее понимание позволяет им выйти из своих «бункеров» и обрести более целостное понимание всего процесса, их ролей в нем, их вклада в законченный продукт. Эта дополнительная перспектива помогает каждому из них видеть свой индивидуальный вклад как более значимый, ценный и важный в целостном процессе доставки продукта. Без нее члены команды часто не видят общую картину, искажают и / или сбрасывают со счетов ценность своей роли. Участие в деятельности VSM — это отличный способ для членов команды понять полезность или ценность своих ролей. Кроме прочего, это также имеет большое значение для улучшения индивидуального и командного духа.

Несмотря на то, что мы хотели бы верить, что каждый член команды следует предписанным процедурам, реальность, как правило, сильно отличается. Несмотря на то, что для определенных сегментов потока может существовать зрелый устойчивый процесс, часто эти процессы могут быть дополнительно изменены или упрощены отдельными лицами или группами. Эти процессы также могут сильно отличаться день ото дня в зависимости от того, кто выполняет работы, от настроения и рабочей нагрузки сотрудников, и от целого ряда других факторов. Без единого и целостного подхода полное согласование между командами и их членами на постоянной основе практически невозможно. Конечно, в предписанных процессах по-прежнему будут существовать девиации, но, по крайней мере, с учетом целостного представления о целостном общем процессе, конечный результат, вероятно, будет лучше соответствовать потребностям последующих этапов.

В результате, улучшенные процессы и общее понимание значительно уменьшат необходимость выслеживать и тушить «пожары» в процессе, позволят фокусироваться на их предотвращении. Сокращение числа «пожаров» существенно улучшает способности по планированию графиков и поставке продукции. Это связано с тем, что количество незапланированных трудовых и проектных ресурсов, потраченных на расследование проблем и их устранение, значительно сокращается.

Без целостного понимания, которое обеспечивает VSM, любые улучшения, внесенные в жизненный цикл, обычно приносят пользу только одному его сегменту, зачастую, за счет другого. Упрощенный пример показывает, что, если вы просто ускорите процесс разработки, то это увеличит отставание тестирования, а также приведет к большему количеству дефектов, которые могут попасть в продуктивную среду.

VSM также является наиболее эффективным способом записи текущего положения вещей в производстве. При внесении изменений в цикл разработки наилучшим способом будет фиксация среза текущего состояния (baseline) для будущего сравнения. Это позволяет легко сравнивать данные о производительности потока до и после, чтобы определить, оказали ли внесенные изменения ожидаемое влияние.

Кто получает выгоду от использования VSM?

Упражнение по картографированию потока создания ценности может использоваться для достижения различных целей. Например, оно может решать тактические задачи при применении на уровне практиков / специалистов. С другой стороны, оно может формировать стратегическое понимание высокого уровня, когда VSM применяется руководством.

При создании карты важно с самого начала знать, каковы ваши основные цели и кто должен присутствовать на сеансах картографирования, чтобы достичь желаемого результата. Если цель заключается в стратегических изменениях, сеанс должен включать людей с надлежащими полномочиями, которые могут непосредственно влиять на поток и вносить в  него необходимые стратегические изменения. Точно также, если ваша цель более приземленная, вам понадобятся соответствующие члены команды, которые могут выполнять эти типы тактических изменений.

Несмотря на ряд преимуществ, которые будут восприняты членами команды, заинтересованными сторонами, руководителями и даже акционерами, реальную выгоду от VSM получает конечный потребитель. Он получит более качественный продукт, который будет доставлен быстрее и будет лучше отвечать его потребностям и ожиданиям.

История Value Stream Mapping

В последние годы популярность VSM растет, и многие до сих пор считают этот инструмент относительно новым средством повышения эффективности бизнеса. Несмотря на это ощущение новизны, VSM, как инструмент, существует уже довольно давно и был неоднократно усовершенствован.

Истоки картографирования потоков создания ценности можно проследить более, чем на 30 лет назад, к методике визуального картографирования, используемой в Toyota Motor Corporation. Тогда он был известен, как «поток информации и материалов». Это произошло из-за того, что фокус компании Toyota сместился на то, чтобы достичь эффективности через лучшее понимание материальных и информационных потоков в организации. Популярность этой техники в последующем возросла, так как американские компании наблюдали и изучали причины эффективности Toyota.

Термин «поток создания ценности» впервые появился в книге «Машина, которая изменила мир (The Machine that Changed the World)» (1990), написанной Джеймсом Уомаком (James Womack), Дэниелом Джонсом (Daniel Jones), Дэниелом Роосом (Daniel Roos). Затем термин был популяризирован другой книгой «Бережливое мышление (Lean Thinking)» (1996), автором которой также были Джеёмс Уомак и Дениэл Джонсон. Эти книги, по сути, положили начало Бережливому движению. Они определили поток создания ценности, как «последовательность действий, которые организация обязуется выполнить по запросу клиента».

По мере того, как развивалось движение «Бережливое производство», с ним развивалась и техника картографирования. Она продолжала развиваться и стала тем, что мы теперь знаем как картографирование потоков создания ценности, стала гораздо более применимой и полезной для предприятий и потоков создания ценности всех типов.

Как описать свой первый поток разработки программного обеспечения?

Ключевые шаги для создания VSM в вашей организации.

  1. Определитесь с фокусом — это, пожалуй, самый важный шаг всего упражнения с VSM. Начните с четкого определения задачи, которую необходимо решить, целью, на которую будет направлена карта. Четко понимая цель, определитесь с фокусом, областью и процессом для отображения. Типичными целями для потоков создания ценности в разработке программного обеспечения могут быть увеличенная скорость, улучшенное качество, улучшенное управление, соответствие (compliance), эффективность. Кроме того, определите свои «столбы», начальную и конечную точки вашего упражнения по картографированию. Например, отправной точкой будет создание запроса клиентом или вы начнете с уже утвержденного запроса? Это может показаться несколько тривиальным, но оно будет иметь значение при выборе команды VSM и обсуждаемых деталей. Вы закончите при доставке продукта в продуктивную среду или при получении подписи клиента на акте приемки перед эксплуатацией? Это вещи, которые должны быть определены заранее, до встречи команды VSM. Причина этого объясняется на следующем шаге. Помните, что карта потока создания ценности не является блок-схемой процесса. Поэтому нет необходимости отображать каждый возможный приток или отток процесса. Поддерживая фокус на заранее определенных целях и ограничениях, деятельность по картографированию, скорее всего, будет оставаться на правильном пути. Еще одна вещь, которую нужно иметь в виду, заключается в том, что картографирование потока создания ценности не привязано к конкретной методологии. Метод будет одинаково хорошо работать с водопадом, Agile, DevOps, CI / CD, гибридами или чем-то еще. VSM также можно использовать как инструмент, помогающий при переходе от одной из этих методологий к другой.
  2. Выбор команды для VSM. Вам нужно убедиться, что для выполнения задач по картографированию потока создания ценности собрана соответствующая цели команда. В команду должны входить те люди, которые могут напрямую вносить изменения в поток. Например, вы захотите избежать ситуации, когда ваша команда состоит только из разработчиков и тестировщиков, если понятно, что необходимы изменения, требующие поддержки со стороны эксплуатации, или если определенные изменения носят организационный характер и требуют участия высшего руководства. Точно также вы не захотите, чтобы группа старшего руководства участвовала в этом упражнении, если цель состоит в улучшении тактических процессов низкого уровня. При выборе команды важно не делать команду по составлению карт слишком большой. Группа из 6-10 человек — хорошая цель. Отталкиваясь от нашего примера разработки программного обеспечения, группа картографирования может состоять из владельца продукта, мастера разработки, инженера конвейера, архитектора, менеджера по разработке, менеджера по тестированию, менеджера тестовых сред и менеджера по выпуску.
  3. Go to Gemba (Пройдите процесс). «Гемба» — это японский термин, означающий «фактическое место». «Перейти к Гембе» значит идти к месту, где выполняется работа. Посетите клиента, где используется программное обеспечение, и поймите, почему им нужны запрашиваемые функции. Посетите менеджера релизов, разработчиков, тестировщиков, менеджеров тестовой среды и т.д. Посмотрите, что они делают, как они это делают, понимают их процесс, что для них работает, а что нет. Делая это, вы получите гораздо более целостное видение процесса. Важно делать это с помощью мышления «от клиента» — какую пользу получает клиент от каждого шага в процессе. Картографирование  потока создания ценности никогда не должно производиться из-за стола, без информации «с полей». Не поддавайтесь желанию внести изменения прежде, чем вы поймете весь поток создания ценности. Эта ошибка является ключевым фактором появления неоптимизированных процессов в одной области за счет другой. В зависимости от команды и процесса рекомендацию «Идите к Гембе» может быть очень полезно осуществить вместе со всей командой VSM. Это поможет всем иметь одинаковую перспективу и понимание. В идеале, сессия картографирования должна осуществляться неподалеку от места, где и производится весь процесс, чтобы иметь возможность провести дополнительные наблюдения. Это пригодится, когда люди встретятся и зададут друг другу дополнительные вопросы, которые могут потребовать дополнительных посещений одного или нескольких этапов процесса.
  4. Определите начальный поток создания ценности. Начните с элементарного VSM, чтобы дать своей команде отправную точку. Это поможет начать работу, когда вы впервые встретитесь. Главное здесь — обрисовать только основы процесса. Затем вместе с командой добавьте дополнительные детали. Делая это, вы не нагружаете команду работой по обнаружению очевидного. Это также дает первую грубую иллюстрацию того, как поток выглядит и работает, что позволяет быстро продвинуться к более качественным обсуждениям.
  5. Групповое картографирование. Картография потока создания ценности — это деятельность, которую должна делать вся команда. Каждый из членов команды является экспертом в своих компетенциях и сегментах процесса. Командный подход обеспечивает различные точки зрения на необходимые изменения и способы их наилучшей реализации. Изменения, сделанные в отрыве от членов вашей команды VSM, почти всегда приводят к ошибочным попыткам, которые приносят в основном потери. Работа по составлению карт — это совместная дискуссия по разработке VSM. В зависимости от отображаемого процесса, это действие может занять от нескольких часов до нескольких дней. Каждый из членов команды должен быть подготовлен, или иметь возможность быстрого доступа к данным, необходимым для заполнения соответствующих сегментов VSM.
  6. Разработайте карту потока создания ценности в его текущем состоянии. Начните со стартового опорного VSM (шаг 4), добавьте дополнительные процессы и соответствующие им данные, включая текущее время цикла, время полного прохождения потока, время доступности, время такта, SLA и т.д. Сделайте это для всех этапов в между стартовыми и финишными «столбами». Зафиксируйте соответствующие значения в том виде, в каком они есть в настоящее время, а не в том виде, в котором они должны быть. Получившаяся карта будет называться вашим «текущим состоянием» VSM. Такая версия текущего состояния будет очень важна, как база для улучшения и сравнения. Из этого текущего состояния команда картографирования сможет лучше понять весь процесс. Это позволяет команде продуктивно обсуждать варианты «что, если» и предлагать лучшие решения. Текущее состояние VSM также пригодится в будущем, после внесения вами изменений. Это позволит вам сравнить процесс и показатели его производительности до и после преобразования, чтобы узнать, оказали ли изменения желаемое влияние.
  7. Разработайте карту потока создания ценности для целевого состояния. После завершения VSM текущего состояния команде потребуется разработать VSM для целевого состояния. Целевое состояние представляет собой четкое описание состояния, в котором вы хотите оказаться. Цели трансформации могут быть выражены в скорости доставки, ориентированных на качество метриках, соответствии или любой комбинации этих и других. На этом шаге важно определить единое понимание цели для дальнейшей командной работы.

Цель картографирования потока создания ценности — предоставить инструмент, который поможет трансформировать процесс из состояния «что на самом деле происходит» в состояние «что должно происходить».


После того, как VSM целевого состояния будет описана, вы создадите VSM будущего состояния, которые будут использоваться в качестве ступеней для достижения конечного целевого состояния, станет гораздо проще. Имейте в виду, что целевое состояние не является чем-то неизменным. Оно может развиваться со временем и вполне может быть, как принципиально пересмотрено, чтобы отразить новые потребности, так и итеративно обновлено по мере необходимости.

  1. Разработайте карту потока создания ценности будущего состояния. Используя текущее состояние VSM, определите области, которые являются горячими точками, узкими местами, точках, где появляются задержки, отразите сильные и слабые стороны потока. Проведя такой анализ, а также обладая VSM целевого состояния, показывающего, на что мы нацелены, в конечном итоге, команда может начать работать над целостными улучшениями процесса. По мере того, как улучшения будут определены и запланированы, команде VSM потребуется разработать план внедрения. Эти улучшения часто требуют поэтапного подхода для внесения необходимых изменений для достижения целевого состояния. Для этого необходимо создать VSM будущего состояния для каждого состояния плана внедрения, который обычно включает 30, 60, 90-дневное представление. Карта должна отражать ожидаемые данные, время, объем и т. Д. Это позволяет вам проверять свои предположения на каждом этапе плана внедрения, чтобы убедиться в том, что изменения оказывают желаемое влияние и перемещают производительность потока создания ценности в правильном направлении. Этот подход позволяет команде VSM вносить коррективы по мере необходимости, чтобы поддерживать движение к желаемым целям производительности будущего состояния.

Работа с «Что, если (What-if)» сценариями

Есть множество способов определить и обработать проблемы с вашим потоком создания ценности. Многие эксперты Lean начнут с текущих данных о состоянии и будут искать горячие точки, узкие места или проблемы, которые можно легко решить. Этот метод, как правило, позволяет добиться определенных быстрых побед и соответственно расставляет приоритеты в процессе.

Другие начнут с конца. Например, начиная с целевого состояния, если они знают, что им нужно иметь время такта ниже определенного порога, они начнут с этого и продолжат свой путь назад от целевого состояния к текущему, сжимая процесс до тех пор, пока не достигнут своей цели.

Взглянув на пример текущего состояния VSM, показанный ниже на рисунке 3, мы увидим, что есть ряд горячих точек, с которыми можно поработать вместе с командой VSM, чтобы внести улучшения. Приведем несколько примеров:

Рисунок 3

Пример № 1: Обратите внимание, что в разделе «Информационный поток» группы по разработке и разработке U/I используют SharePoint, а Excel — группы тестирования и сборки.


Возможное решение: После обсуждения группа VSM решает, что унифицированное решение для обмена информацией увеличит скорость перехода продукта от одной команды к другой и повысит наглядность «конвейера» производства продукта. Обратите внимание, что изолированные информационные «бункеры» (не интегрированные средства хранения и обработки информации), подобные показанным здесь, могут вызывать неэффективность процесса, способствовать образованию узких мест, вносить вклад в плохую коммуникацию между группами и специалистами.


Пример №2. В разделе «Лестница временных интервалов» мы видим, что каждый запрос на добавление новой функций в программное обеспечение будет обрабатываться в среднем три дня, прежде чем он будет обработан командой разработчиков U/I. Это уже создало отставание для 18 запросов, которые готовы и ожидают работы. Это было бы отличным местом для начала обсуждений по улучшению процесса с командой VSM.


Возможное решение: группа VSM решает, что может временно переназначить одного из членов своей команды, чтобы помочь преодолеть накопленное трехдневное отставание, чтобы помочь наверстать упущенное. Это временное назначение может быть применено повторно, по мере необходимости, если кто-то из команды U/I не выходит на работу.


Пример № 3: В разделе «Продуктовый поток» мы видим, что группа тестирования в среднем затрачивает в 45 минут на подготовку к тестированию для каждой тестируемой функции и имеет отставание в 12 функций, которые необходимо протестировать. В ходе обсуждения команды VSM выясняется, что это вызвано необходимостью ручного переконфигурирования тестовой среды каждый раз.


Возможное решение: группа VSM обсуждает это и решает, что автоматизированное решение для управления средами тестирования решит эту проблему, а также поможет сократить двухдневное отставание, показанное во временном интервале между командой разработчиков и группой тестирования.


Наконец, команда VSM разрабатывает VSM будущего состояния, показанный на рисунке 4, и определяет, что путем реализации этих трех изменений время выполнения производства сокращается с 12,5 до 8 дней, что находится в пределах желаемого диапазона.

Рисунок 4

Измерение результатов

Эффективность может быть измерена с помощью широкого спектра метрик в зависимости от организации и уровня отслеживаемой детализации. Однако, когда что-либо отслеживается, всегда важно иметь установленную базовое состояние, которое показывает вашу отправную точку. Например, если исходный VSM был создан в январе, а теперь, в апреле, все изменения были внесены в процесс и работают без сбоев, сравнение вашей исходной карты текущего состояния за январь с обновленной картой текущего состояния за апрель позволит вам сравнить данные о производительности. Карта (и наличие на ней измерений) обеспечивает всеобъемлющее представление не только о том, как изменения повлияли на измененную область, но и на весь процесс.

Непрерывное совершенствование

Опираясь на приведенный выше пример, мы можем определить, что новые изменения повысят общую производительность процесса на 36%. Однако, поскольку отрасль очень конкурентна, то мы быстро решили, что нам необходимо продолжать усилия по повышению производительности процессов жизненного цикла разработки. Сопоставление потоков создания ценности является отличным способом по внесению изменения и улучшений в процесс, не вызывая деградацию отдельных его сегментов.

В зависимости от организации, процесс картографирования  потока создания ценности должен проводиться так часто, как это необходимо для каждого из производственных процессов. Если ваш поток создания ценности проекта использует методологию водопада, это может быть пару раз в год. Но если вы используете Agile методологию, это может быть ежемесячно. Его также можно использовать для изучения небольших сегментов процесса, что позволяет глубже погрузиться в предметную специфику. Используя приведенный выше пример, мы могли бы провести сессию картографирования со всеми инженерами по тестированию, чтобы сосредоточиться конкретно на процессе тестирования или сделать то же самое с командой разработчиков или c командой U/I.

Рисунок 5

Цель состоит в том, чтобы постоянно совершенствовать процесс, используя сначала стратегию, а затем тактику. Цикл непрерывного улучшения CI / CD (рис. 5) является отличным примером того, как должно выглядеть это постоянное улучшение. Эти улучшения могут принимать различные формы, такие как изменения в процедурах, включение автоматизации, добавление новых инструментов, увеличение числа сотрудников и т.д. Важно отметить, что не все улучшения связаны с временными характеристиками или эффективностью процесса. Некоторые выявленные улучшения могут быть сосредоточены на улучшении морального духа команды, объединении команды, обучении, улучшении группового фокуса или прозрачности рабочего процесса и коммуникаций.

Визуалиация

Сохранение конкурентоспособности в бизнесе требует последовательного улучшения процессов и их мониторинга. Недостаточно получать обновленные показатели производительности только в тот момент, когда команда VSM собирается вместе. Показатели необходимо отслеживать регулярно, некоторые даже ежедневно или ежечасно. Как эти цифры отслеживаются в реальном мире? Большинство организаций создают отчет или серию отчетов, которые показывают интересующие их данные. Панели мониторинга и дашборды также являются отличным способом отображения текущих показателей. Пример, показанный на рисунке 6, является примером информационной панели Lean Teams USA.

Рисунок 6

Существует множество инструментов, которые можно использовать для отслеживания и составления отчетов о состоянии потока создания ценности на протяжении всего отображенного процесса. Некоторые даже предоставят поддержку для других функций управления жизненным циклом разработки. При рассмотрении процесса разработки в масштабах большого предприятия, отдельные решения для управления потоками создания ценности могут отслеживать множество показателей и предоставлять подробные отчеты и аналитику по всему процессу разработки от концепции до поставки. Такая панель инструментов может быть мощным инструментом для отображения данных текущего состояния потока практически в реальном времени. Панель дает зрителю возможность легко анализировать и выявлять конкретные проблемы и узкие места.

Какой бы инструмент вы ни использовали для отслеживания текущих показателей состояния, вам необходимо убедиться, что он доступен всем этим командам и членам команды, чтобы он предоставлял целостную перспективу для каждой участвующей в потоке команды, являлся значимой частью потока создания ценности.

В конце концов, цель состоит в том, чтобы развить корпоративную культуру, которая обеспечивает наилучший продукт для удовлетворения или превышения потребностей и ожиданий клиентов. В конечном итоге это достигается путем постоянного улучшения потоков создания ценности. По мере того, как меняются потребности и ожидания наших клиентов, наши потоки создания ценности также должны изменяться и постоянно развиваться.

Материал разработан компанией Plutora

Интегрированная система активного управления vsm киа

Главная » Разное » Интегрированная система активного управления vsm киа

Интегрированная система активного управления vsm

Автор admin На чтение 4 мин. Просмотров 698

Одна из основных проблем, стоящих перед автопроизводителями – повышение безопасности автомобиля, в том числе и в процессе движения. Для этого машины оснащаются различными устройствами, помогающими водителю справиться с управлением в самых сложных ситуациях. Одной из них является интегрированная система активного управления VSM.

О силах и моментах

Крутящий момент, развиваемый мотором, поступает на колеса, и автомобиль начинает двигаться. Так очень упрощенно можно описать процесс его перемещения. Однако при начале движения, маневрировании и торможении, на автомобиль воздействуют самые разнообразные силы, причем характер их воздействия зависит от скорости, состояния дороги и действий водителя.

Порой эти действия ошибочны и неправильны, следствием чего может оказаться ДТП. Чтобы избежать такого, разработчиками придумано не одно электронное устройство, оказывающее помощь водителю в сложных условиях. Не касаясь их всех, достаточно упомянуть о самых известных и находящихся у всех на слуху:

Работа любого из подобных устройств активного управления, основана на постоянном контроле сигналов от датчиков. По ним контроллером определяется несоответствие реального режима движения автомобиля тому, что должно быть, им же принимаются необходимые меры, например он сбрасывает скорость, притормаживает или разблокирует колесо, меняет режим работы двигателя.

Система активного управления VSM

Стоит упомянуть ещё одну, несколько специализированную, но полезную интегрированную систему управления VSM. Сама по себе она не работает, только в комплекте с ESP и ABS. Если ABS обеспечивает устойчивость при торможении, TCP при разгоне, ESP препятствует боковым смещениям и занимается стабилизацией положения автомобиля при манёврах, то система VSM как бы интегрированная, объединяющая работу всех остальных узлов и действия водителя.

Система VSM объединяет электродвигатель рулевого управления, ESP и ABS. Как заявляют производители авто с VSM, система управления стабилизацией противодействует ошибочным действиям водителя, т.е. если им в критической ситуации выполняются неправильные действия для управления автомобилем, то VSM будет им противодействовать.

В более понятном изложении это значит, что если водитель при выполнении маневра крутит руль не в ту сторону, то это потребует от него значительных усилий. Тогда как при правильном движении руля ничего подобного не происходит.

Задачи, которые решает VSM

Если попытаться обобщить, какие задачи решает подобная интегрированная система, то можно отметить следующее:

  1. облегчение усилия на руле при парковке и маневрировании на малой скорости;
  2. увеличение на большой скорости крутящего момента рулевого колеса;
  3. увеличение реактивного усилия колес при их возврате в среднее положение;
  4. корректировка положения передних колес при движении по дороге с уклоном, боковом ветре, различии давления в колесах;
  5. повышение устойчивости (курсовой).

Таким образом, стабилизацией положения автомобиля на дороге в процессе движения, система VSM занимается точно так же, как ESP, ABS и другие аналогичные по назначению устройства. Разница между ними будет заключаться в том, что VSM через электромеханический усилитель оказывает воздействие на рулевое колесо, а не на тормоза. Иными словами, объединяется воздействие на руль и тормоза.

Особенно это актуально, когда происходит разгон или торможение на разной поверхности (одно колесо на льду, воде или ином покрытии, другое на асфальте). Как правило, в результате автомобиль начинает тянуть в сторону. Для исправления ситуации на рулевой механизм подаются управляющие сигналы, корректирующие положение авто. В принципе, рассмотренная ситуация является типичной для работы подобной системы управления. Возможность возникновения заноса, может повториться при резком маневрировании, в таком случае VSM также поможет удержать автомобиль от заноса.

Необходимо отметить, что подобное устройство не входит в стандартную комплектацию автомобиля.

Такая система активного контроля, как VSM, в первую очередь обеспечивает устойчивость автомобиля на курсе, при его движении по отличающемуся покрытию под разными колесами. В этом случае формируются не только сигналы на притормаживание отдельного колеса, но и на рулевое управление, благодаря чему авто продолжает двигаться по заданному курсу, и удается избежать его заноса.

Мне нравится1Не нравится
Что еще стоит почитать

Особенности новых автомобилей Hyundai / Kia: передовые системы активной безопасности в Kia K9

В сегменте E доступны несколько расширенных функций, включая расширенное управление безопасностью автомобиля, расширенный интеллектуальный круиз-контроль, полностью светодиодные фары и проекционный дисплей. в K9 — флагманский седан Kia.

E-сегмент: Основные расширенные функции, доступные в Kia K9 (данные из выпусков новых моделей)
Монитор кругового обзора Адаптивные полностью светодиодные фары Проекционный дисплей
Advanced Smart Круиз-контроль Advanced Smart Cruise Control впервые используется в модели Kia.Радар, установленный на переднем бампере, постоянно отслеживает расстояние до 174 метра впереди и автоматически поддерживает дистанцию ​​до идущего впереди автомобиля на предварительно заданном расстоянии (на выбор 52, 30, 32 или 25 метров, когда автомобиль движется. на скорости 90 км / ч). Когда идущий впереди автомобиль останавливается, он автоматически останавливается и автоматически запускается повторно, если он заводится в течение трех секунд. Когда он стоит дольше трех секунд, водителю необходимо нажать педаль ускорения или нажать кнопку запуска системы, чтобы перезапустить автомобиль.
Продвинутая машина Управление безопасностью Advanced Vehicle Safety Management — это активная система безопасности, которая объединяет различные системы предупреждения, включая ESC и Pre-Safe Belt. Когда эта система обнаруживает риск столкновения, она предупреждает водителя в три этапа. (1) Когда риск невелик, на ЖК-дисплее и проекционном дисплее отображается предупреждение. (2) Когда риск становится выше, система издает звуковой сигнал, а также заставляет ремень безопасности водителя вибрировать.(3) Когда столкновения невозможно избежать, система автоматически тормозит автомобиль, чтобы замедлить его во время столкновения, и застегивает ремень безопасности, чтобы защитить пассажиров.
Обнаружение слепых зон Обнаружение слепых зон имеет радары, установленные на обоих концах заднего бампера, которые обнаруживают объект на расстоянии 70 метров от задней части автомобиля и 4 метра по бокам автомобиля. Эта система активируется, когда автомобиль движется со скоростью 30 км / ч или быстрее; когда автомобиль входит в отмостку (4 м x 6 м) под наклоном назад от автомобиля, система предупреждает водителя.
Смена полосы движения Помощь Используя упомянутый выше радар, система помощи при смене полосы движения предупреждает водителя, когда транспортное средство движется с высокой скоростью по соседним полосам на расстоянии 70 метров позади него. Когда этот автомобиль приближается, и система определяет, что столкновение произойдет через 4,5 секунды, предупреждающий знак (△) отображается на зеркале заднего вида со стороны, где ожидается столкновение, а предупреждение также отображается на голове -верхний дисплей.Если водитель не реагирует на эти предупреждения, система подает звуковой сигнал.
Переулок выезд Система предупреждения Система предупреждения о выезде с полосы движения имеет камеру, которая отслеживает разметку полосы движения впереди дороги и местоположение транспортного средства; если автомобиль непреднамеренно покидает полосу движения со скоростью 60 км / ч или выше, система предупреждает водителя.
Монитор кругового обзора имеет четыре камеры, встроенные в кузов транспортного средства, которые отображают на мониторе круговой обзор транспортного средства в восьми режимах изображения.За счет синхронизации четырех камер система может отображать виртуальное изображение сверху автомобиля, что делает парковку автомобиля безопасной и легкой. Когда автомобиль начинает двигаться со скоростью более 20 км / ч, система автоматически отключается.
Четыре режима движения (Эко, Нормальный, Спорт, Снег) Водитель может выбрать четыре режима вождения (Eco, Normal, Sport и Snow) в качестве настроек подвески, рулевого управления, двигателя и трансмиссии в зависимости от дорожных условий и стиля вождения.Например, поскольку при трогании с места заднеприводный автомобиль легко скользит по заснеженной дороге, в снежном режиме он трогается с места при малых оборотах двигателя.
Адаптивная полная Светодиодные фары впервые используются в модели Kia. Доступен как дополнительное оборудование.
Обогреваемые и вентилируемые Задние сиденья Задние сиденья с подогревом и вентиляцией доступны в качестве дополнительного оборудования для обеих сторон заднего сиденья в качестве VIP-исполнения.
Проекционный дисплей впервые используется в автомобилях корейского производства. Доступен как дополнительное оборудование. Система отображает изображения в полном цвете.

В сегменте D активный контроль прохождения поворотов, обеспечивающий скоординированное управление VSM, крутящим моментом двигателя и тормозами, и режим рулевого управления, выбираемый водителем, в котором водитель может выбирать режимы электрического усилителя рулевого управления, доступны в среднеразмерном кроссовере Hyundai Santa Fe. как дополнительное оборудование.Выбираемый водителем трехступенчатый ESC, в котором водитель может выбрать режим работы ESC, доступен в Genesis Coupe, спортивном купе с задним приводом. I40, первая модель Hyundai D-сегмента, разработанная для Европы, доступна и предлагает интеллектуальную систему помощи при парковке, которая автоматически управляет рулевым управлением.

Сегмент
D: основные характеристики Hyundai Santa Fe, Genesis Coupe и i40
Показаны функции для США на Santa Fe и Genesis Coupe и для Европы на i40.◎ = стандарт, ○ = стандарт для некоторых марок, △ = опция
Hyundai
Санта-Фе Бытие Купе i40
Устойчивость при движении (включая топливная экономичность) ESC / ABS / EBD / тормозной ассистент
Система стабилизации транспортного средства (VSM) (Примечание 1)
Противобуксовочная система (TCS)
Система помощи при трогании с места (HAC)
Система управления тормозом на спуске (DBC)
Полный привод Active Cornering Control (Примечание 2)
Система Active Eco (Примечание 3)
3-ступенчатый ESC, выбираемый водителем (Примечание 4)
Дифференциал повышенного трения
Intelligent Stop & Go
Безопасность при столкновении Двойные передние подушки безопасности Advanced
Передние подушки безопасности
Передние боковые подушки безопасности
Коленная подушка безопасности водителя
Активные передние подголовники
Вождение / парковка помощь Сигнал аварийной остановки
Обнаружение слепых зон
Режим рулевого управления, выбираемый водителем (Примечание 5)
Камера заднего вида
Интеллектуальная система помощи при парковке (Примечание 6)
Видимость HID фары с автоматическим выравниванием
Адаптивная система переднего освещения
Автоматические фары
Светодиодные дневные ходовые огни
Дверные зеркала с электроприводом и обогревом со светодиодными индикаторами
Зеркала дверей с электроприводом складывания
Передние противотуманные фары
Зеркало заднего вида с автоматическим затемнением (Примечание 7)
Стеклоочистители переднего стекла с датчиком дождя
Система автоматического удаления запотевания для лобового стекла
Сиденье Сиденье водителя с электрорегулировкой (10 направлений) и функция памяти (2 настройки)
Сиденье переднего пассажира с электрорегулировкой
Передние сиденья с подогревом
Задние сиденья с подогревом
Передние сиденья с вентиляцией
Комфорт и удобство Двухзонный климат-контроль
Рулевое колесо с подогревом
Охлаждающий перчаточный ящик
Вход без ключа с кнопкой запуска / остановки двигателя
Bluetooth с функцией распознавания голоса
Индикатор Eco Drive
Синяя ссылка (Примечание 8)
Зеркало заднего вида
Источник: официальный сайт Hyundai UK, пресс-релизы Hyundai / Kia о новых моделях
(Примечание) 1. Система стабилизации транспортного средства (VSM) координирует ESC и электроусилитель руля для стабилизации транспортного средства и предотвращения несчастных случаев, когда транспортное средство ускоряется или тормозится на дороге с несколькими условиями (например, мокрая и скользкая дорога с одной стороны и сухая — с другой. ).
2. Active Cornering Control Полный привод обеспечивает скоординированное управление VSM, крутящим моментом двигателя и тормозами. Постоянно отслеживая и анализируя условия движения автомобиля, система передает крутящий момент на каждое колесо.При повороте автомобиля система тормозит внутренние колеса, обеспечивая стабильное прохождение поворота. Активное управление прохождением поворотов Полный привод имеет те же функции, что и система вектора крутящего момента. Santa Fe — первая модель Hyundai, использующая эту систему.
3. Когда нажата кнопка Eco системы Active Eco, приоритет отдается топливной экономичности реакции на ускорение и точке переключения трансмиссии, а также работе кондиционера. В ходе собственных испытаний эффективность использования топлива повышена до 7%.
4. Трехступенчатая ESC, выбираемая водителем — это система, в которой водитель может выбрать режим работы ESC из следующих трех этапов в зависимости от дорожных условий и предпочтений водителя. (1) Полноценный режим ESC (по умолчанию), (2) Промежуточный режим ESC (хотя операции водителя с трансмиссией имеют приоритет, функция торможения ESC / TCS сохраняется) и (3) Полностью выключенный ESC режим (действия водителя запрещены не во всех условиях).
5. Выбираемый водителем режим рулевого управления — это система, в которой водитель может выбрать уровень поддержки рулевого управления из трех режимов (Комфортный, Нормальный и Спортивный) в зависимости от предпочтений водителя и дорожных условий. «Нормальный» подходит, когда автомобиль движется по различным типам дорог. «Комфорт» подходит, когда автомобиль движется по городу или стоит на стоянке, и для управления рулевым управлением требуется на 10% меньше мощности, чем «Нормальный». «Спорт» подходит, когда автомобиль движется по автострадам или извилистым дорогам, и для управления рулевым управлением требуется на 10% больше мощности, чем в «Нормальном».
6. Smart Parking Assist System обнаруживает парковочное место с помощью датчика и автоматически управляет рулевым управлением, когда автомобиль припаркован параллельно. Водителю нужно только ускорить или затормозить автомобиль.
7. с автоматическим затемнением на Hyundai i40 имеет небольшой встроенный дисплей и отображает изображение с камеры заднего вида.
8. Blue Link — телематическая система Hyundai для США.Его можно подключить, нажав кнопку на зеркале заднего вида в салоне автомобиля или через смартфон. Система объединяет функции, включая безопасность, сервис и информационно-развлекательную систему. Доступные функции включают чтение голосовой электронной почты, поиск в Интернете, голосовую навигацию, ежемесячный отчет о транспортном средстве, удаленный запуск транспортного средства, автоматическое уведомление о столкновении и запрос на спасение в чрезвычайной ситуации.

В сегменте C Hyundai i30 / Kia cee’d (родственные модели) оснащены системой старт / стоп, сиденьями с подогревом и Flex Steer, что позволяет водителю выбирать три различных уровня помощи с помощью электрического усилителя руля.Kia cee’d также поставляется с системой параллельной парковки, системой предупреждения о выезде с полосы движения и двойным автоматическим кондиционированием воздуха.

Сегмент
C: основные характеристики Hyundai i30 и Kia cee’d
Показаны функции для Европы на i30 и cee’d. ◎ = стандарт, ○ = стандарт для некоторых марок, △ = опция
Hyundai Киа
i30 cee’d
Стабильность движения (включая топливная экономичность) ESC / ABS / Ассистент торможения
Система стабилизации транспортного средства (VSM)
Электронное распределение тормозного усилия (EBD)
Интеллектуальная система остановки и движения (ISG)
Безопасность при столкновении Передние / боковые передние / шторные подушки безопасности
Коленная подушка безопасности водителя
Вождение / парковка помощь Система камеры заднего вида
Передние и задние датчики парковки
Система параллельной парковки
Система помощи при трогании с места (HAC)
Система предупреждения о выезде с полосы движения
Гибкое рулевое управление (нормальный, комфортный и спортивный режим) (Примечание 1)
Электрический стояночный тормоз
Сигнал аварийной остановки
Видимость Светодиодные дневные ходовые огни
Ксеноновая адаптивная система переднего освещения с автоматическим выравниванием
Автоматическая регулировка фар
Электрически складывающиеся, регулируемые и Дверные зеркала с подогревом, светодиодными индикаторами и боковыми огнями
Электрически складывающиеся, регулируемые и обогреваемые зеркала заднего вида
Автоматически складывающиеся дверные зеркала с подсветкой лужи (Примечание 2)
Передние противотуманные фары
Подсветка поворота
Передние стеклоочистители с датчиком дождя / Антиобледенитель переднего стеклоочистителя / Автоматическая система защиты от запотевания
Зеркало заднего вида с автоматическим затемнением
Сиденье Сиденье водителя с функцией памяти водителя с регулировкой в ​​10 направлениях
Передние сиденья с подогревом
Комфорт и удобство Двойной автоматический кондиционер
Вентиляция сзади
Охлаждающий перчаточный ящик
Рулевое колесо с подогревом
Вход без ключа с кнопкой запуска / остановки двигателя
Bluetooth с функцией распознавания голоса
Индикатор переключения передач
Источник: официальные сайты Hyundai / Kia UK, пресс-релизы о новых моделях
(Примечание) 1. Flex Steer имеет те же функции, что и режим рулевого управления, выбираемый водителем в D-сегменте. Эта система позволяет водителю выбирать три различных уровня помощи с помощью электрического усилителя руля в зависимости от предпочтений водителя и дорожных условий.
2. Автоматически складывающиеся дверные зеркала с освещением для лужа автоматически разворачивает зеркало заднего вида, когда владелец с помощью смарт-ключа приближается к припаркованному автомобилю, а лампы для лужа, установленные под наружным зеркалом, освещают ноги владельца.

В сегменте B компактный хэтчбек i20 оснащен системой VSM, которая обеспечивает согласованное управление ESC и электроусилителем руля в стандартной комплектации. Система старт / стоп и автоматические фары также доступны в i20. Зеркало заднего вида с автоматическим затемнением, которое используется в некоторых моделях в качестве стандартного оборудования, имеет небольшой встроенный дисплей и отображает изображение с камеры заднего вида при движении автомобиля назад.

B сегмент: основные характеристики Hyundai i20
Показаны функции для Европы на i20.◎ = стандарт, ○ = стандарт для некоторых марок, △ = опция
Hyundai
i20
Стабильность движения (включая топливная экономичность) ESC / ABS / EBD / тормозной ассистент
Система стабилизации транспортного средства (VSM)
Интеллектуальная система остановки и движения (ISG)
Безопасность при столкновении Передние / боковые передние / шторные подушки безопасности
Выключатель деактивации подушки безопасности переднего пассажира
Вождение / парковка помощь Камера заднего вида
Датчики заднего хода
Видимость Светодиодные дневные ходовые огни
Передние противотуманные фары
Автоматические фары / электрическая фара, выравнивающая
Электрические обогреватели и складывающиеся дверные зеркала со встроенными боковыми указателями поворота
Зеркало заднего вида с автоматическим затемнением и видео дисплеем
Стеклоочистители с датчиком дождя
Комфорт и удобство Бесключевой доступ с кнопкой запуска / остановки двигателя
Bluetooth с функцией распознавания голоса
Индикатор Eco Drive
Перчаточный ящик с функцией охлаждения

Источник: официальный сайт Hyundai UK, пресс-релиз по новой модели

.

Особенности новых автомобилей Hyundai / Kia: экономичные двигатели и системы запуска / остановки

Первый двигатель собственной разработки Hyundai-Kia Group с прямым впрыском 2,4 л GDI использовался сначала на Sonata, а затем на Hyundai Grandeur, Veloster, Акцент и Киа Оптима. Двигатель 2.0L Turbo GDI, сочетающий в себе технологии прямого впрыска и турбонаддува, доступен на новой Sonata. Оба двигателя способствуют снижению выбросов.

Что касается трансмиссий, новый Veloster стал первым автомобилем Hyundai, оснащенным коробкой передач с двойным сцеплением.

Среди функций обеспечения устойчивости движения с повышенной доступностью — VSM (система стабилизации транспортного средства), обеспечивающая скоординированный контроль над ESC и усилителем рулевого управления, и система помощи при трогании с места. Что касается безопасности при столкновении, все чаще доступны боковые подушки безопасности для пассажиров на задних сиденьях и подушки безопасности для защиты коленей водителя, особенно в моделях высокого класса.

Что касается помощи при вождении и парковке, то в автомобилях Grandeur высокого класса есть усовершенствованный интеллектуальный круиз-контроль, интеллектуальная система помощи при парковке и другие расширенные функции.Система старт / стоп, которая способствует более высокой топливной экономичности, доступна на все большем количестве европейских и других моделей. Среди функций обзора повышенную доступность получили зеркало заднего вида с автоматическим затемнением и передние дворники с датчиком дождя.

Что касается комфорта и удобства вождения, то становится все более доступным двойной автоматический кондиционер, который обеспечивает отдельные климатические условия для водителя и пассажира на переднем сиденье. Hyundai начала использовать телематическую систему Blue Link в США.

Продвинутые системы доступны на новых моделях Hyundai и Kia, а также на полностью модернизированных моделях
Hyundai Киа
Стабильность движения Система стабилизации автомобиля (VSM) Grandeur, Veloster, Elantra, Accent Sportage, Picanto
Система помощи при трогании с места (HAC) ix20, Accent Optima, Sportage, Picanto
Безопасность при столкновении Задняя боковая подушка безопасности Grandeur, Соната Каденция
Коленная подушка безопасности водителя Величие
Передние активные подголовники Соната, ix20, Акцент Optima, Sportage, Рио
Система помощи при вождении и парковке Сигнал аварийной остановки Величие Sportage, Рио, Пиканто
Расширенный интеллектуальный круиз-контроль Величие
Умная система помощи при парковке Величие
Интеллектуальная система остановки и движения (ISG) ix20 Sportage, Рио
Видимость Зеркало заднего вида с автоматическим затемнением Соната Optima, Sportage
Передние дворники с датчиком дождя Cadenza, Sportage
Комфорт и удобство Двойной автоматический кондиционер Соната Каденция, Оптима, Спортейдж
Кнопка запуска Соната Каденция, Оптима, Элантра
Телематическая система Grandeur, Велостер
Индикатор Eco-Shift ix20 Sportage, Рио
.

Kia Sorento: Электронный контроль устойчивости (ESC) — Тормозная система — Вождение автомобиля

Электронная система контроля устойчивости (ESC) предназначена для стабилизации автомобиля. во время маневров на поворотах. ESC проверяет, где вы находитесь и где едете. на самом деле идет. ESC применяет тормоза на отдельных колесах и вмешивается в система управления двигателем для стабилизации автомобиля.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Никогда не двигайтесь слишком быстро в зависимости от дорожных условий или слишком быстро, когда прохождение поворотов.Электронный контроль устойчивости (ESC) не предотвратит несчастных случаев. Чрезмерно скорость в поворотах, резкие маневры и аквапланирование на мокрой дороге все еще могут привести при серьезных авариях. Только безопасный и внимательный водитель может предотвратить аварии путем избегайте маневров, которые могут привести к потере сцепления с дорогой. Даже с установленным ESC, всегда соблюдайте все обычные меры предосторожности при вождении, включая безопасное вождение. скорости для условий.

Электронная система контроля устойчивости (ESC) — это электронная система, разработанная чтобы помочь водителю сохранять контроль над автомобилем в неблагоприятных условиях.Это не так заменитель безопасного вождения. Факторы, включая скорость, дорожные условия и рулевое управление водителя может повлиять на то, будет ли ESC эффективно предотвращать потеря контроля. Вы по-прежнему обязаны вести машину и поворачивать в разумных пределах. скорости и оставить достаточный запас прочности.

Когда вы нажимаете на тормоз в условиях, которые могут заблокировать колеса, вы можете услышать звук тик-тика от тормозов или почувствовать соответствующее ощущение в педаль тормоза.Это нормально и означает, что ваш ESC активен.

✽ УВЕДОМЛЕНИЕ

При трогании с места в моторном отсеке слышен щелчок. двигаться после запуска двигателя. Эти условия являются нормальными и указывают на то, что Электронная система контроля устойчивости функционирует нормально.

Работа ESC

Состояние ESC ON


  • При включении зажигания загораются контрольные лампы ESC и ESC OFF примерно на 3 секунды, затем включится ESC.
  • Нажмите кнопку ESC OFF не менее полсекунды после включения зажигания. ON, чтобы выключить ESC. (Загорится индикатор ESC OFF). Чтобы включить ESC, нажмите кнопку ESC OFF (индикатор ESC OFF погаснет).
  • При запуске двигателя вы можете услышать легкий тикающий звук. Это ESC выполняет автоматическую самопроверку системы и не указывает на проблему.

При эксплуатации

Когда ESC работает, индикатор ESC мигает.

  • Когда электронный контроль устойчивости работает правильно, вы можете почувствовать небольшая пульсация в автомобиле. Это только эффект управления тормозом и не указывает ничего необычного.
  • При выезде из грязи или движении по скользкой дороге нажатие на педаль газа педаль может не приводить к увеличению оборотов двигателя (оборотов в минуту).

Работа ESC выключена

Состояние выключения ESC

У этого автомобиля есть 2 типа выключенного ESC.

Если двигатель останавливается при выключенной ESC, ESC остается выключенной. После перезапуска двигателя ESC снова автоматически включится.

Состояние выключения ESC 1

Чтобы отменить операцию ESC, нажмите кнопку ESC OFF (ESC OFF ) вскоре (индикатор ESC OFF
свет (ESC OFF
) горит). В этом состоянии функция управления двигателем не работает. Это означает, что функция контроля тяги не работает. Функция управления тормозом только работает.

ESC выключено 2

Чтобы отменить операцию ESC, нажмите кнопку ESC OFF (ESC OFF ) для большего
, чем 3 секунды. Индикатор ESC OFF (ESC OFF ) светится Раздастся предупреждающий звуковой сигнал
и ESC OFF. В этом состоянии функция управления двигателем и функция управления тормозом не работают. Это означает, что функция контроля устойчивости автомобиля больше не действует.

Световой индикатор

При включении зажигания контрольная лампа загорается, затем гаснет. не горит, если система ESC работает нормально.

Индикатор ESC мигает, когда ESC работает, или горит, когда ESC не работает.

Световой индикатор ESC OFF загорается, когда ESC выключен кнопкой.

ВНИМАНИЕ

Езда с шинами или колесами другого размера может вызвать сбой в работе системы ESC. При замене шин убедитесь, что они того же размера, что и исходные. шины.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Электронная система контроля устойчивости служит только вспомогательным средством при вождении; соблюдать меры предосторожности для безопасного вождения при снижении скорости на кривых, заснеженных или обледенелых дорогах.Двигайтесь медленно и не пытайтесь разогнаться, когда индикатор ESC мигает, или когда поверхность дороги скользкая.

Использование ESC OFF

При движении

  • ESC следует по возможности включать для ежедневного вождения.
  • Чтобы выключить ESC во время движения, нажмите кнопку ESC OFF во время движения. ровное дорожное покрытие.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Никогда не нажимайте кнопку ESC OFF во время работы ESC (световой индикатор ESC мигает).Если ESC выключен во время работы ESC, автомобиль может выскользнуть из контроль.

✽ УВЕДОМЛЕНИЕ

  • При эксплуатации транспортного средства на динамометре убедитесь, что ESC повернут выключен (горит индикатор ESC OFF). Если оставить ESC включенным, это может помешать автомобилю скорость от увеличения, и приводит к ложному диагнозу.
  • Отключение ESC не влияет на работу ABS или тормозной системы.

Система стабилизации автомобиля (VSM)

Эта система обеспечивает дальнейшее повышение устойчивости автомобиля и реакции рулевого управления. когда транспортное средство движется по скользкой дороге или транспортное средство обнаруживает изменения коэффициента трения между правыми и левыми колесами при торможении.

Работа VSM

Когда VSM работает, световой индикатор ESC ( ) мигает.

Когда система стабилизации автомобиля работает нормально, вы можете почувствовать легкое пульсация в автомобиле и / или ненормальная реакция рулевого управления (EPS). Это только эффект торможения и управления EPS и ничего необычного не указывает.

VSM не работает, когда:

  • Движение по обочине, например по уклону или наклонной дороге
  • Движение задним ходом
  • Контрольная лампа ESC OFF ()
    остается на комбинации приборов
  • Контрольная лампа EPS остается на комбинации приборов

VSM отключен

Если вы нажмете кнопку ESC OFF, чтобы выключить ESC, VSM также отменит и световой индикатор ESC OFF ()
горит.

Чтобы включить VSM, нажмите кнопку еще раз. Индикатор ESC OFF горит. вне.

Индикатор неисправности

VSM можно отключить, даже если вы не отмените операцию VSM, нажав кнопку ESC OFF. Указывает, что где-то обнаружена неисправность в системе электроусилителя рулевого управления или системе VSM. Если индикатор ESC () или сигнальная лампа EPS продолжает гореть,
доставьте ваш автомобиль к авторизованному дилеру Kia и проверьте систему.

✽ УВЕДОМЛЕНИЕ

  • VSM разработан для работы на скорости более 9 миль / ч (15 км / ч) на кривые.
  • VSM разработан для работы на скорости примерно 18 миль в час (30 км / ч). при торможении автомобиля на дороге со сплит-му. Дорога сплит-му состоит из поверхностей которые имеют разные силы трения.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

  • Система стабилизации автомобиля не заменяет безопасную практика вождения, но только дополнительная функция.Это ответственность водителя, чтобы всегда проверять скорость и расстояние до впереди идущего автомобиля. Во время движения всегда крепко держите руль.
  • Ваш автомобиль предназначен для активации в соответствии с намерениями водителей, даже с установленным VSM. Всегда соблюдайте все обычные меры предосторожности при вождении. на безопасной скорости для таких условий, как вождение в ясную погоду и на скользкой дороге.
  • Вождение с разными размерами шин или колес может привести к сбою системы VSM. неисправность.При замене шин убедитесь, что они того же размера, что и ваша оригинальные шины.
Антиблокировочная тормозная система (ABS)
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ABS (или ESC) не предотвратит несчастные случаи из-за неправильного или опасного вождения. маневры. Даже если управление автомобилем улучшается при экстренном торможении, всегда поддерживать пари на безопасном расстоянии …
Система помощи при трогании с места (HAC)
Транспортное средство имеет тенденцию откатываться на крутой холм, когда оно начинает движение. после остановки.Система помощи при трогании с места (HAC) предотвращает скатывание автомобиля обратно, включив тормозной автомат …
См. Также:

Снятие переключателя аварийной лампы
Наденьте перчатки, чтобы защитить руки. & n…

Диагностика неисправностей
Отличается отказоустойчивым механизмом, обеспечивающим безотказное удержание 4-й передачи. чтобы автомобиль можно было отвезти в дом владельца или в магазин дилера. Отказоустойчивость: TCM обеспечивает 4 …

Снятие датчика системы помощи при парковке
1. Отсоедините отрицательную (-) клемму аккумуляторной батареи. 2. Снимаем кожух заднего бампера.(См. Кузов — «Крышка заднего бампера») …

.

« KIA KIA Motors

Sportage QL2016-2018 QLe PDF, 76.07 PDF, 3.77 PDF, 1.44 PDF, 129 PDF, 4.63
Cerato Classic 2017-2020 Яркость FL PDF, 13.27 PDF, 2.22 PDF, 1.44 PDF, 89
Стингер 2018-2020 СК PDF, 14.32 PDF, 3.01 PDF, 30,50 PDF, 92 PDF, 1.26
Sorento Prime 2018-2020 UM FL PDF, 16.85 PDF, 2.17 PDF, 30,50 PDF, 104 PDF, 1.26
Оптима 2019-2020 JF FL PDF, 18.61 PDF, 18.09 PDF, 8.94 PDF, 102 PDF, 3.87
Оптима 2016-2018 JF PDF, 40.00 PDF, 1.99 PDF, 1.44 PDF, 103 PDF, 4.87
Ceed2020 CD PDF, 13.30 PDF, 3.08 PDF, 20.12 PDF, 101 PDF, 3.46 PDF, 1.41
Cerato2018-2020 BD PDF, 13.60 PDF, 5,85 PDF, 12.78 PDF, 89
Quoris2015-2019 KH FL PDF, 12.20 PDF, 1.96 PDF, 843 PDF, 80 PDF, 56.45
Picanto2017-2020 JA PDF, 60.18 PDF, 2.11 PDF, 1.44 PDF, 78
Carens2005-2013 UN PDF, 56.44 PDF, 706 PDF, 160
Карнавал 2006-2014 VQ PDF, 7.52 PDF, 706 PDF, 160
cee’d2013-2015 JD PDF, 51.88 PDF, 706 PDF, 89 PDF, 7.13
cee’d2006-2009 ED PDF, 11.61 PDF, 706 PDF, 113
cee’d _sw2006-2009 ED PDF, 11.61 PDF, 706 PDF, 113
cee’d2010-2012 ED FL PDF, 36.72 PDF, 706 PDF, 114
pro_cee’d2006-2009 ED PDF, 11.61 PDF, 706 PDF, 113
cee’d_sw2013-2015 JD PDF, 51.88 PDF, 706 PDF, 89 PDF, 7.13
cee’d_sw2010-2012 ED FL PDF, 35.35 PDF, 706 PDF, 113
Cerato2013-2016 ярдов PDF, 58.60 PDF, 2.04 PDF, 89
Cerato KOUP2013-2016 ярдов PDF, 13.31 PDF, 2.04 PDF, 89
Cerato KOUP2009-2010 TD PDF, 34.44 PDF, 706 PDF, 101
Cerato KOUP 2011-2013 TD FL PDF, 10.76 PDF, 706 PDF, 101
Cerato2004-2009 LD PDF, 5.38 PDF, 706 PDF, 79
Cerato 2009-2010 TD PDF, 34.44 PDF, 706 PDF, 137
Cerato2011-2013 TD FL PDF, 10.76 PDF, 706 PDF, 101
Quoris2013-2014 KH PDF, 37.20 PDF, 1.71 PDF, 67 ZIP, 5.17
Magentis 2006-2010 MG PDF, 15.60 PDF, 706 PDF, 173
Mohave 2009-2016 HM PDF, 61.11 PDF, 2.04 PDF, 119 ZIP, 18,55
Mohave HM FL PDF, 62.80 PDF, 1.44 PDF, 67 PDF, 37,58
Opirus 2004-2012 GH PDF, 22.41 PDF, 706 PDF, 66
Оптима 2013-2015 TF FL PDF, 61.95 PDF, 706 PDF, 90 PDF, 4.23
Seltos SP2 ZIP, 33,51 PDF, 8.94 PDF, 140 PDF, 1.93
Оптима 2011-2012 TF PDF, 43.58 PDF, 706 PDF, 79
Picanto2011-2014 TA PDF, 9.49 PDF, 706 PDF, 89
Picanto2015-2017 TA FL PDF, 65.23 PDF, 1.44 PDF, 89
Picanto 2004-2011 SA PDF, 30.75 PDF, 706 PDF, 141
pro_cee’d2013-2015 JD PDF, 26.38 PDF, 706 PDF, 88
pro_cee’d GT2014-2015 JD PDF, 26.38 PDF, 706 PDF, 66
cee’d GT2014-2015 JD PDF, 26.38 PDF, 706 PDF, 45
Quoris2014-2015 KH FL PDF, 57,88 PDF, 887 PDF, 68
Rio2011-2014 QB PDF, 5.05 PDF, 706 PDF, 122
Rio2015-2017 QB FL PDF, 10.68 PDF, 1.44 PDF, 103 PDF, 7.75
Rio2005-2011 JB PDF, 26.46 PDF, 706 PDF, 103
Sorento2013-2020 XM FL PDF, 76.39 PDF, 1.44 PDF, 131 ZIP, 7,65
Sorento 2003-2013 BL PDF, 7.89 PDF, 706 PDF, 143
Sorento 2009-2012 XM PDF, 16.99 PDF, 706 PDF, 117 ZIP, 22,40
Душа 2008-2013 AM PDF, 14.63 PDF, 706 PDF, 66
Soul 2014-2016 PS PDF, 53.14 2016
( PDF, 706) 2016
( PDF, 2.04)
PDF, 110 PDF, 5.03
Soul2017-2019 PS FL PDF, 33.53 PDF, 1.44 PDF, 113 PDF, 4.45
Душа 2019-2020 SK3 PDF, 28.37 PDF, 8.94 PDF, 102 PDF, 1.93
Rio2017-2020 FB PDF, 6.17 PDF, 1.44 PDF, 102 PDF, 1.39
Rio XLine 2017-2020 FB PDF, 9.94 PDF, 1.44 PDF, 102
Spectra2005-2011 SD PDF, 1.90 PDF, 372 PDF, 77
Sportage 2010-2013 SL PDF, 40.45 PDF, 706 PDF, 127 PDF, 6.37
Sportage 2014-2017 SL FL PDF, 57.01 PDF, 1.44 PDF, 113
Sportage2005-2010 км PDF, 25.49 PDF, 706 PDF, 200
Sportage2019-2020 QLe FL PDF, 28.74 PDF, 8.94 PDF, 127 PDF, 10.53
Venga 2015-2017 YN FL PDF, 58.98 PDF, 1.44 PDF, 89
Venga2010-2014 YN PDF, 36.52 PDF, 265 PDF, 88 PDF, 6.23
Sorento Prime 2015-2017 Ед. Изм. PDF, 111.73 PDF, 1.44 PDF, 92 PDF, 4.24
cee’d2015-2018 JD FL PDF, 66.63 PDF, 1.44 PDF, 101 PDF, 16.00
pro_cee’d2015-2018 JD FL PDF, 66.63 PDF, 1.44 PDF, 101
cee’d_sw2015-2018 JD FL PDF, 66.63 PDF, 1.44 PDF, 101
K19-2020 RJ PDF, 12.60 PDF, 3.14
( PDF,)
PDF, 79 PDF, 1.73
XCeed CD CUV PDF, 51.05 PDF, 16.13 PDF, 78
K5 DL3 PDF, 12.79 PDF, 5.25 PDF, 16.13 PDF, 77 PDF, 1.93
.

что это такое — Auto-Self.ru

Системы обеспечения устойчивости автомобиля в разных условиях движения давно перестали быть опциями, доступными только в дорогих моделях. Аббревиатуры ABS, EPS и т.п. присутствуют в описании большинства комплектаций. Водитель современного авто уже привык, что резкое торможение на скользкой дороге не приведет к заносу, а при поворотах машина сама выберет безопасную траекторию.

Для реализации этих функций используются датчики и устройства воздействия на приводы колес и тягу двигателя. При этом для каждой системы используется собственное оборудование в зависимости от назначения. С инженерной точки зрения возможности этих систем логично было бы совместить. Результат такого технического решения — интегрированная система активного управления, или VSM.

Что такое система VSM и для чего она нужна

VSM это аббревиатура от Vehicle Stability Management system, то есть, «система управления устойчивостью автомобиля». Термин используется в основном в продукции корейского автопрома. Слово «интегрированная» в интерпретации на русском языке уточняет, что в этом средстве обеспечения безопасности используется потенциал уже имеющихся на автомобиле систем – ABS, ESP, EBD и других.

Другое ключевое определение – «активное управление». Понимать его следует буквально – это средство безопасности принимает активное участие в управлении автомобилем через рулевое колесо. Система VSM нейтрализует некорректные движения руля и помогает водителю. Перечень решаемых задач:

  • устранение причин возникновения потери управления – минимизация аварийных ситуаций;
  • повышение точности работы системы курсовой устойчивости;
  • корректировка положения колес с учетом увеличенного числа факторов – давления в шинах, движения с уклоном, бокового ветра;
  • обеспечение удобства управления на разной скорости движения.

При этом никаких дополнительных датчиков системе не требуется – она использует информацию, полученнную от базовых подсистем поддержания устойчивости движения.

Решение упомянутых задач производится за счет воздействия на электроусилитель руля. Возможность тройного воздействия – на тормоза, газ и ЭУР — значительно увеличивает надежность стабилизации положения автомобиля в экстремальной ситуации. Это подчёркивают и производители, сравнивая VSM с традиционной системой курсовой устойчивости ESC. Если ESC по заявлениям производителей «улучшает сцепление с дорогой», то VSM обеспечивает «максимальное сцепление с дорогой каждого из четырех колес».

Как работает система VSM

Координация работы традиционных средств антиблокировки и курсовой устойчивости в сочетании с доступом к рулю выводит систему управления автомобилем на качественно иной уровень. При этом машина не становится роботом, ведь система VSM в нормальных условиях действует мягко, в дополнение к ручному управлению. Водитель почувствует её наличие по следующим признакам:

  • возврат колес в среднее положение подсказывается четким реактивным усилием – эффект «пустого руля» отсутствует;
  • при маневрировании на малой скорости, например, при парковке, требуемое усилие снижается;
  • при движении на высокой скорости резкий поворот руля затрудняется.

Это не только обеспечивает повышенную комфортность управления. Система за счет задания требуемого усилия воздействия на руль фактически подсказывает водителю, каким образом в конкретной ситуации надо вращать рулевое колесо. Если он попытается крутить его не туда, то сразу почувствует сопротивление.

Поможет избежать неприятной ситуации это средство и при аквапланировании, когда автомобиль на большой скорости въезжает в лужу и сцепление с дорогой пропадает. В этом случае система автоматически сбрасывает скорость и одновременно поднимает усилие для поворота руля, нейтрализуя опасность потери управления.

Как и когда активируется система VSM

Эта система используется как надстройка над другими средствами стабилизации движения, и автопроизводители обычно определяют её в описаниях как дополнение к их перечню. Для сигнализации об активиации могут использоваться имеющиеся индикаторы, например, включения ESC и EPS в Hyundai Accent или Creta.

Режим активного управления выключается при движении задним ходом или по уклону. Скоростные лимиты для включения – скорость выше 15 км/час на дороге с поворотами и выше 20 км/час – при торможении. Можно отключить или включить этот режим и вручную – нажатием на кнопку ESC OFF. Срабатывание оборудования чувствуется на слух и по лёгкому пульсирующему движению тормозной педали.

Поделитесь с друзьями в соц.сетях:

Facebook

Twitter

Google+

Telegram

Vkontakte

что это такое и как работает


Долгое время отсутствие точной информации о местоположении самолета или вертолета было серьезным препятствием на пути развития авиации. Пилотам была необходима навигационная система, которая не зависела бы от земных ориентиров и капризов природы. Появление автономных инерциальных систем навигации стало большим шагом в истории авиации. Первые инерциальные системы в нашей стране были разработаны в 1960-х годах в Раменском приборостроительном КБ, входящем сегодня в концерн «Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ) Госкорпорации Ростех.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности»

или
«карта потока создания ценности«
.

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в книге Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в книге «Бережливое производство» спустя шесть лет.

Корпорация тойота
Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Часто Value Stream Mapping называют кайдзен потока, то есть постоянное совершенствование потоков ценности. Это лучший инструмент для выявления и планирования возможностей усовершенствования производства. Поэтому карты потоков создания ценности, КПСЦ, составляются таким образом, чтобы наглядно изобразить текущее состояние, спланировать и внедрить будущее состояние с измеримыми целями.

Кто управляет запасом

Обычно этим занимается закупщик или специально выделенный менеджер. Это человек, в задачи которого входят все работы, связанные с управлением сырьем и всем, хранящимся в складских помещениях.

В жизни часто фирма уходит в одну из крайностей.

  • Эксперт. Этот сотрудник тонко разбирается во всех нюансах, общается с поставщиками, учитывает в работе интуицию и опыт. Эти люди всегда работают продуктивно и создают своим трудом серьезное конкурентное преимущество перед другими компаниями. Но есть и недостатки – руководству часто не понятно, как именно он действует, его схемы не прозрачны, а в случае увольнения можно потерять большинство сотрудничающих предприятий.
  • Клерк. Обратная ситуация – равнодушно действует по рекомендациям программы и согласно договору. Все действия понятны, найти замену легко. Но он не имеет никаких особенных знаний, не сможет договориться в спорной ситуации.

Использование методологии

Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.

Создание Value Stream Mapping делится на три блока:

  1. Производственный или процессный поток
    — традиционная блок-схема, в которой слева направо фиксируется путь создания ценности начиная закупкой сырья и заканчивая отгрузкой продукции. Если кроме основного процесса существуют дополнительные или вспомогательные, они наносятся под основным. Таким образом основные задачи отделяется от второстепенных.
  2. Информационный или коммуникационный поток
    — в верхней части карты потока создания ценности стрелками изображаются потоки информации, которые происходят параллельно с производством. Учитывается и формальный и неформальный обмен данными. Информационные потоки наносятся на карту в свободной форме, так, как они протекают в действительности.
  3. Timeline и расстояния
    — линии, которые рисуются в нижней части карты. Линия времени делится на верхнюю и нижнюю части. Сверху отображается lead time — время ожидания. Снизу наносится продолжительность цикла. Под линией времени может находиться еще одна линия, в самом низу, показывает расстояния, по которым продукт или персонал движутся внутри процесса.

Части карты потока создания ценности

Эффект Value Stream Mapping

Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.

Использование Value Stream Mapping приносит результаты:
  • обеспечивает видение со стороны потребителя
  • использует единый язык для всех сотрудников для наблюдения за потоком ценности
  • обеспечивает целостное представление о создании продукта
  • помогает с первого взгляда выявить слабые места в производстве
  • помогает сотрудникам глубоко понять рабочий процесс
  • мощный инструмент улучшения производственных рабочих процессов

Как создать Value Stream Mapping

Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.

Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?

Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.
FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.
Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки). При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства.

Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.

Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам «Six Sigma». Чтобы не пропустить ни одно из мероприятий по улучшению плану, их лучше прописать в task manager компании.

Отечественный рынок решений

В нашей стране проблема управления цепочками давно является довольно острой. Все предприятия разделились на два фланга – тех, кто собрался вводить западные предложения и тех, кто хотел пользоваться российскими аналогами. Давайте посмотрим, какие программы предлагают в России.

Renaissance

С помощью этого SCM-комплекса, предлагаемого , можно подготовить информацию к анализу и использованию в разных направлениях.

Это стратегия, которая позволяет организовать единое информационное пространство для всех сотрудников и подразделений. Так становится возможным планировать последующие поставки и регулировать взаимоотношения с поставщиками, а также корректировать производственные планы. Так легче осуществлять перевозки, определять время доставки товаров потребителям и уменьшать издержки на транспорт.

Axapta

Еще одно решение, которое предлагает отечественная фирма. Много приложений для взаимодействия с интернетом, интегрированные системы для отслеживания всего пути продукта от закупки материала до продажи конечному клиенту, мониторинг складов. Периоды плана можно поделить на части для удобной обработки.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

Продукт Шаг процесса
1 2 3 n
A
B
Z
По вертикали — выпускаемые продукты По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:
  • самый дорогостоящий продукт
  • продукт с самым крупным выпуском в единицах
  • продукт с самым высоким показателем брака
  • продукт с самым высоким показателем возвратов потребителями
  • продукт, стратегически важный для будущего развития компании
  • продукт, который проходит через большую часть процессов

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Карта текущего состояния — шаги 2-8

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Основные символы VSM

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты.

Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги

— то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей.

Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству

. Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации

— важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:
  • объем запасов
  • продолжительность цикла, то есть время на обработку одной детали или единицы продукции
  • продолжительность перезагрузки — время, чтобы переключиться с производства одного вида продукции на другой
  • Uptime — процент времени, в течение которого машина или процесс доступны по требованию
  • количество операторов
  • рабочие смены
  • чистое рабочее время
  • процент брака
  • размер упаковки или паллеты — количество единиц в партии товара на отгрузку
  • EPEI — размер партии, выраженный в единицах времени: every part every …
  • количество версий продукта

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time)

и
времени на обработку единицы продукции (cycle time)
. Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Пример Timeline
Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.
Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь

, которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:
  • избыточные запасы
  • длинная продолжительность цикла
  • короткое время безотказной работы
  • чрезмерное время установки
  • низкое качество и высокий процент переделки

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

Как и когда активируется система VSM

Эта система используется как надстройка над другими средствами стабилизации движения, и автопроизводители обычно определяют её в описаниях как дополнение к их перечню. Для сигнализации об активиации могут использоваться имеющиеся индикаторы, например, включения ESC и EPS в Hyundai Accent или Creta.

Режим активного управления выключается при движении задним ходом или по уклону. Скоростные лимиты для включения – скорость выше 15 км/час на дороге с поворотами и выше 20 км/час – при торможении. Можно отключить или включить этот режим и вручную – нажатием на кнопку ESC OFF. Срабатывание оборудования чувствуется на слух и по лёгкому пульсирующему движению тормозной педали.

Примеры карт потока создания ценности

Пример value stream map

Value stream map текущего состояния

Пример карты потока создания ценности
Не обязательно рисовать карту вручную — используйте специальные программы, куда уже добавлены все символы Value Stream Mapping, вроде этих:
  • Smartdraw 120$ в год, доступ нескольким пользователям

  • Creately 50$ в год, доступ одному пользователю, и тарифы дороже для нескольких пользователей

  • Lucidchart 60$ в год или 6$ ежемесячно, доступ одному пользователю, другие тарифы в зависимости от количества пользователей и функций.

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Особенности работы

Интегрированная в авто система активного управления агрегат узкоспециализированный. На практике его применяют относительно недавно, и встречается устройство только на относительно новых автомобилях, естественно исключительно на иномарках – Вазовские инженеры ничего подобного пока не изобрели. Фактически она работает только комплектом с вышеперечисленными системами безопасности и координирует их работу. Кроме того, vsm может воздействовать на электрическую колонку руля. Как заявляют разработчики — это система управления в экстренной ситуации может даже блокировать неправильные действия со стороны водителя. На практике это выглядит следующим образом: если водитель начнет крутить руль не в ту сторону. В тот самый момент маневра от него потребуются значительные усилия, нежели при обычном управлении автомобилем. Разница почувствуется сразу и резко, так, чтобы гарантировано внимание водителя.

Можно ли полностью автоматизировать СУЗ

Иногда проще и значительно дешевле обучить необходимым навыкам ту систему, которая уже есть, чем приобретать новую. Специалист, который будет управлять запасом, должен своевременно подавать отчетность о резервах. Причем их всегда несколько классов:

  • главный – как рабочий, так и тот, кто остается на случай задержек и роста сбыта;
  • временный – тот, кто растет или падает в сезон, брак и неликвидная продукция.

Следить за этим предстоит с учетом всех изменений. Важно уметь проводить анализ множества факторов. К тому же непостоянный объем не получится спрогнозировать, здесь эксперту предстоит работать на основе своего опыта и чутья. Что касается бракованного товара, то необходимо принять меры по отношению к нему и выяснить причины его появления, а также оценить масштабы бедствия.

Технологический контекст перехода к ECDIS

За последние два десятилетия, еще до того как IMO инициировала переход на систему ECDIS, началось интенсивное внедрение современных технологий в проектирование и конструирование мостиков. В настоящее время основными концепциями являются объединение систем и резервирование, и сегодня персонал на мостике обладает гораздо большими возможностями управления контролем и навигационными компетенциями, чем когда-либо, а ECDIS стала центром, вокруг которого сосредоточены все эти изменения.

Сертифицированные системы ECDIS должны соответствовать строгим правилам IMO, которые создают стандартизованную навигационную систему для каждого судна и флота в целом. Эти правила охватывают все аспекты — от частоты обновления электронных карт до цветовой калибровки дисплея.

Применение

Active Front Steering является фирменной разработкой немецкого автоконцерна BMW. На текущий момент AFS устанавливается в качестве опции на большинство машин данной марки. Впервые активное рулевое управление было установлено на автомобили BMW в 2003 году.

Выбирая машину с активным рулевым управлением, автолюбитель получает комфорт и безопасность при езде, а также легкость управления. Повышенная надежность системы Active Front Steering гарантирует продолжительную эксплуатацию без поломок. AFS – это опция, которой не стоит пренебрегать при покупке нового автомобиля.

VSM-4000U-RP | QNAP

QNAP VioStor CMS — это готовое решение на базе Linux Embedded для централизованного мониторинга, управления и конфигурирования распределенной сети NVR и IP-камер. По-настоящему унифицированная платформа для проектов любого масштаба, QNAP VioStor CMS обеспечивает удобное и эффективное управление всеми узлами системы IP-видеонаблюдения:

  • Операторы ситуационного центра могут контролировать разные зоны наблюдения, получать уведомления о возникающих событиях и оперативно реагировать на них;
  • Эксперты службы безопасности смогут быстро найти и тщательно исследовать фрагменты архива;
  • Инженеры проектной организации смогут в короткие сроки запустить систему.

Готовое решение

QNAP CMS является законченным решением. Базовая комплектация включает 64 лицензии для подключения камер. Для подготовки сервера к работе достаточно запустить мастер быстрой настройки, который в несколько шагов сконфигурирует устройство согласно вашим предпочтениям, установить CMS-клиент на станцию мониторинга для подключения к CMS серверу. Программное обеспечение и аппаратные составляющие являются собственными разработками компании QNAP,  что гарантирует оптимальную производительность и стабильность работы системы в целом.

Централизованное управление событиями

Крупномасштабные проекты, где задействовано большое количество камер, видеорегистраторов и серверов хранения, как правило, являются территориально распределенными. Операторам ситуационного центра для должного реагирования на зафиксированные чрезвычайные ситуации необходимо точно идентифицировать соответствующие устройства и место их расположения. Извещения о событиях на электронной карте (E-map):

  • При возникновении события значки камер мигают красным, обозначая расположение события на карте;
  • Двойной клик по значку камеры для просмотра видео с места события;
  • Неограниченный размер и количество вложенных карт;
  • Многонаправленные ссылки.

Мгновенная обработка событий. Для каждого события создается мгновенный снимок и запись в журнале, после чего доступно четыре действия:

  • мгновенный просмотр видео с места события
  • проиграть видеозапись за 30 секунд до и после события
  • открыть окно для просмотра видеоизображения соседних камер
  • перейти к месту события на электронной карте

Закладки для быстрого поиска. Когда оператор видит подозрительное событие в режиме живого просмотра, он может использовать быстрые закладки с краткими комментариями, чтобы потом легко найти нужный фрагмент архива. Закладки могут быть созданы как в режиме просмотра, так и в режиме воспроизведения.

Централизованное управление устройствами

Одной из затратных по времени задач в распределенной системе является настройка многочисленных IP-камер и видеорегистраторов. VioStor CMS позволяет конфигурировать и следить за состоянием устройств системы — централизованно, сокращая время ввода объекта в эксплуатацию.

Централизованный мониторинг для быстрого реагирования

Безусловно, в любом проекте с большим количеством камер удобнее задействовать несколько мониторов. Операторам ситуационного центра нужны гибкие средства настройки, чтобы помочь эффективно контролировать десятки и сотни каналов.

  • Свободно настраиваемые окна камер и электронной карты;
  • В каждом окне можно разместить видео с нескольких камер и сформировать последовательность;
  • В режиме чередования, для каждого окна можно установить длительность отображения конкретной камеры;
  • Для удобства, операторы ситуационного центра могут перетаскивать часто используемые раскладки камер и/или наборы электронных карт на панель инструментов.

Масштабируемость системы в онлайн режиме

VioStor CMS поддерживает работу с IP-видеорегистраторами QNAP с установленной микропрограммой 4.1.0 и более старших версий. Количество лицензий можно легко расширить в онлайн режиме.

Модель жизнеспособной системы — пиво Стаффорд

Примером разнообразного взаимодействия между операциями и окружающей средой могут быть операции, расширяющие ее разнообразие посредством рекламы, и впоследствии они также будут пытаться уменьшить разнообразие, передавая другое направление посредством исследования рынка. Уровень управления обычно получает все свое разнообразие от окружающей среды через уровень операций, как показано выше (прямые каналы существуют, но редко).

Вся система станет нестабильной, если один уровень не сможет ослабить разнообразие, поступающее в нее через другой канал. Если баланс или состояние гомеостаз потеряно, организации грозит крах.

Однако это сложно — модель, показанная выше, упрощает процесс, и в действительности существует множество различных систем и подсистем, встроенных в друг друга. Многочисленные операции в одном жизнеспособная система часто может быть связан с рядом функций управления, а также каждая может работать в независимой среде.

Пока поток продолжается между этими уровнями, он также будет происходить между различными операциями (вспомните обратную связь между органами в человеческом теле, каждый из которых выполняет разные функции).

Необходимо достичь баланса между этими различными операциями, а также между уровнями.В организации это может быть достигнуто с помощью различных методов, такие как общие операционные планы и цели или менеджеры, которые контролируют несколько функций и операций. Имея всеобъемлющую цель для организации в целом может помочь в достижении согласованности между операциями.


Закон необходимого разнообразия Эшби

Контроль может быть получен только в том случае, если разнообразие регуляторов по крайней мере равно разнообразию контролируемой ситуации — i.е. v Ариети впитывает разнообразие .

Это означает, что только сложные системы, способные создавать значительный уровень разнообразия (например, мозг), могут реагировать на аналогичные уровни разнообразия, создаваемые окружающей средой. Это также является основой для Stafford Beer Принципы организации .

Все каналы внутри организации, используемые для связи или регулирования, должны иметь необходимое разнообразие для обработки передач. Фактически, каналы должны иметь более высокую пропускную способность, чем множество различных передач, таких как отчеты, чтобы справиться с любыми ошибками, которые могли быть включены в их производство.

Например — если высшее руководство диктует нормативную политику в отношении оперативного управления, политика должна быть четко и эффективно доведена до них в ее правильной форме, и они должны иметь возможность реализовать ее на рабочем месте. уровень, иначе он будет потрачен впустую.Это связано со вторым принципом организации Бера.


Методы контроля высшего руководства

Высшее руководство может попытаться установить общий контроль в организации, нанеся удар по ресурсная сделка с уровнями оперативного управления.Это означает: операционные уровни выполняют определенные функции в обмен на долю ресурсов. (например, капитал, рабочая сила, оборудование), которые доступны в рамках всей системы. Контролируя ресурсы, высшее руководство может ограничить уровень разнообразия которые возможны на операционном уровне.

Кроме того, необходимо оперативное управление. подотчетный за свои действия перед высшим руководством, т. Е. Берут на себя ответственность за операции и функции в своем отделе или команде.Подотчетность — еще один эффективный аттенюатор на этом уровне. Эти операции и их менеджеры также оцениваются на основе разработанных и внедренных политик. со стороны высшего руководства, а также внешних сил, таких как законодательные и нормативные требования.

NB: Высшее руководство всегда должно занимать регулирующую позицию, а не навязчивую, чтобы сохранять баланс с уровнем оперативного управления организации.


Системы в VSM

Бир описал пять различных подсистем, которые заключены в один уровень модели жизнеспособной системы, каждая из которых может быть отображена на различных аспектах структуры организации.

Системы 1–3 обычно рассматриваются с учетом того, как организация работает в текущей среде, в то время как система 4 связана с будущим — любыми внешними, экологические или будущие потребности в любой другой области — и система 5 заинтересована в обеспечении баланса как настоящего, так и будущего с помощью директив политики которые обеспечивают жизнеспособность и устойчивость организации.

Вот подробное описание каждой системы:

  1. Часто упоминается как Реализация , первая система Бера обычно касается всех основных, первичных операций организации, которые оправдывают существование системы в целом и управление этими операциями.Сюда не входит высшее руководство, которое действует как набор служб для системы 1, но вместо этого относится к первичному уровню руководства. На этом уровне часто выполняется несколько операций, и среды каждой из них могут перекрываться, или они могут быть полностью отдельными.

    Примером могут служить операции по добыче железной руды и производству стали в сталелитейной промышленности.

  2. Система 2, также известная как Координационный центр состоит из центров, предназначенных для регулирования деятельности в Системе 1, а также всеобъемлющего регулирующего центра в рамках высшего руководства.Он также представляет все коммуникативные каналы, которые позволяют операциям, управляемым Системой 1, взаимодействовать друг с другом, и, следовательно, позволяют Системе 3 контролировать и координировать все действия, присутствующие в Системе 1. Большая часть этого регулирования и общения происходит через неформальные каналы, такие как разговоры за обедом, и поэтому их часто трудно отслеживать и контролировать.
  3. Третья система, Control представляет все структуры, созданные высшим руководством для определения правил, прав, ресурсов и ответственности в Системе 1, а также для обеспечения интерфейса для взаимодействия с Системами 4 и 5.Эта система представляет собой широкий обзор всех операций, активных в рамках первой системы. Проще говоря, это ежедневный контроль над организацией, осуществляемый высшими руководителями. В деятельности третьей системы мало разнообразия.
  4. Система 4 — Интеллект — отвечает за внешний вид организации или системы в целом, за среду, в которой она работает, и за определение факторов, которые могут повлиять на операции, и за то, как ей необходимо адаптироваться, чтобы оставаться жизнеспособным и устойчивым.Также существуют каналы, ведущие в разные стороны между Системой 4 и Системой 3, так как любые необходимые изменения должны осуществляться по потоку вниз к Системам управления, но также Система 3 должна предоставлять информацию об организации в ее текущей форме. Это позволяет Системе 4 сформулировать четкую модель, содержащую как организацию, так и среду, которая формирует основу адаптивных стратегий.
  5. Система 5, также известная как Политика , является Организация Ethos , охватывающая все политические решения внутри организации, уравновешивая потребности всех других систем и управляя всей системой в едином, связном направлении.Это система, которая осуществляет общий контроль, хотя и не обязательно напрямую, поскольку она формирует культуру и ценности организации и, таким образом, диктует политические решения, которые контролируют все перечисленные ниже системы. Эта система всегда должна поддерживаться отдельно от контроля, осуществляемого Системой 3.

Структуры, состоящие из систем 3, 4 и 5, часто описываются как метасистемный к системам 1, 2 и 3.

Проще говоря, это просто означает, что первые структуры лежат выше, чем вторые с точки зрения контроля.

Система 3 фактически является связующим звеном между двумя мета-структурами, поэтому ее часто интерпретируют как удерживающую власть над всей организацией, хотя это не совсем так.


Принципы организации пива



Принцип 1

Управленческие, операционные и экологические разновидности, распространяющиеся через институциональную систему, имеют тенденцию уравнивать; они должны быть сконструированы таким образом, чтобы наносить минимальный ущерб людям и стоить.

Это действительно должно быть достаточно интуитивно понятным — организациям, естественно, следует искать наиболее эффективный способ ввести разнообразие, не делая больших массовые изменения в любых сферах деятельности организации при сохранении индивидуальной свободы.


Принцип 2

Четыре направленных канала, передающих информацию между блоком управления, операцией и окружающей средой, должны иметь более высокую пропускную способность для передачи. заданный объем информации, относящейся к выбору сорта в данный момент времени, чем исходная подсистема должна сгенерировать его за это время.

Это первый случай, когда время включено в сценарий. Связь по любым каналам должна быть достаточно быстрой, чтобы поддерживать скорость, с которой разнообразия, в противном случае существует риск нестабильности. Важно отметить, что стабильность системы динамична и постоянно меняется, а не остается статический.


Принцип 3

Когда информация о канале, способном различить данную разновидность, пересекает границу, она подвергается трансдукции; разнообразие преобразователя должно быть хотя бы эквивалентным разнообразию канала.


Каждое подразделение в организации работает на своем собственном уникальном «языке». Например, вы можете представить себе, как различается язык, используемый персоналом, работающим с на производственной линии и занимающие руководящие и высшие руководящие должности.Часто эти языки непонятны друг другу.

Впоследствии язык, пересекающий границу между объектами, должен быть переведен или преобразован. Они должны присутствовать на всех границах и иметь решающее значение для четкое общение между разными уровнями организации.


Принцип 4

Работа первых трех принципов должна циклически поддерживаться во времени без перерывов и задержек.

Хотя организации часто ссылаются на деятельность, используя дискретные периоды времени (например, квартал или неделя), реальная деятельность не работает таким же образом. Управленческий Чтобы организации могли справляться с изменениями разнообразия, продиктованными окружающей средой, процессы должны происходить непрерывно. Поэтому общение и ответ изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы успевать за колебаниями окружающей среды.


Аксиомы управления

аксиома

/ aksɪəm /

утверждение или предложение, которое считается установленным, принятым или самоочевидно истинным.

: утверждение или предложение, на которых основана абстрактно определенная структура.


Первая аксиома менеджмента

Сумма горизонтального разнообразия, расположенного всеми элементами операций

Сумма вертикального разнообразия, распределенная по шести вертикальным компонентам корпоративной сплоченности.

Первая аксиома менеджмента, сформулированная Биром, в основном утверждает, что любое избыточное разнообразие, которое передается из окружающей среды в операции, а затем в управление операциями, должен быть отменен вертикальными каналами Системы 3 (Контроль)

Что касается функции, то количество разновидностей не обязательно должно быть определено количественно; вместо этого важно то, что разнообразие, поступающее из неконтролируемых источников, исключается тем, что исходит от систем управления.Согласно закону необходимого разнообразия Эшби, система всегда должна быть сбалансирована между разнообразием и аннулированием Это.


Вторая аксиома управления

Разнообразие, которым управляет Система Три в результате действия Первой Аксиомы, — это разнообразие, которым управляет Система. По сути, Система 3 и Система 4 должны быть в полной сбалансированности — то есть организация должна адаптироваться настолько, чтобы соответствовать разнообразию, поступающему из окружающей среды.

Любые новые технологии, правовые изменения и т. Д. Должны сопровождаться изменениями в операциях, чтобы извлечь выгоду из текущих условий. Но также изменения в произведенном разнообразии по Системе 3 (например, новые виды деятельности) должны отражать изменения или ожидаемые изменения окружающей среды — нет смысла производить новые продукты или услуги, если они быть устаревшими по мере развития технологий.

Система

System 4 часто является ограничивающим фактором в реальных организациях, поскольку они слишком заняты, справляясь с текущими требованиями и стрессами операций, чтобы сэкономить время и ресурсы для изучения внешней среды в поисках подсказок относительно будущих изменений, и, следовательно, деятельность в этой системе сокращается.


Третья аксиома менеджмента

Разнообразие, управляемое Системой Пять — остаточное разнообразие, порожденное действием Второй Аксиомы.

Это означает, что Система 5 должна «впитывать» любое разнообразие, которое не уравновешивается операциями, происходящими между Системами 3 и 4 (гомеостатическая система). Это может быть трудный процесс для выполнения, особенно если баланс между системами 3 и 4 очень неравен из-за неисправности или отсутствия инвестиций в любая из этих систем.Таким образом, Система 5 должна быть готова стать более активной, когда требуются действия, которые часто могут быть неожиданными.


Алгедонические сигналы

Во всех системах есть процессы, подготовленные к дисбалансу между любыми двумя связями — они известны как «альгедонические сигналы», от греческого слова «боль и удовольствие».

Сигналы между системами 1 и 3 должны постоянно контролироваться, и при обнаружении аварийного состояния аварийный сигнал будет отправлен непосредственно в систему. 5.

В свою очередь, система 5 просыпается, запрашивая экстренные корректирующие действия от систем 3 и 4.

Этот процесс дает руководству Системы 1 возможность исправить любые серьезные ошибки, прежде чем разбудить руководство Системы 3, если оно окажется серьезным и не исправимым при этом. уровень.

Точно так же он противодействует любым ненужным вторжениям со стороны руководства Системы 3 в действия руководства Системы 1 во время неаварийных ситуаций.

Они используются для сохранения баланса между централизацией и децентрализацией, свободой и эффективностью.


Измерение авторитаризма

Авторитаризм организации можно измерить, сравнив разнообразие осуществляется Система 1 управления, осуществляемого Система 3.

Контроль, который Система 3 (высшее руководство) осуществляет над руководством Системы 1, часто используется как индикатор уровня авторитаризма в организации. или учреждение. Высокий уровень централизации в долгосрочной перспективе может иметь катастрофические последствия для организации.

Чрезмерный контроль со стороны Системы 3 часто вызван стремлением максимизировать прибыль для акционеров за счет лиц, работающих в Системе 1.Обычно это выражается в высоком уровне стресса у пострадавших, например, на передовой. менеджеры, которым позволена ограниченная независимость и свобода.


Резюме VSM

  • Модель рекурсивный — п.е. существует возможность нескольких различных итераций Систем и вхождений, создавая множество комбинации действий.
  • Каждая из систем вложена одна в другую, создавая меньший VSM на каждом уровне.
  • Каждый уровень можно рассматривать как работающий как Систему 1, если над ним будет более высокий уровень рекурсии.
  • В организациях часто имеется множество отделов, и организации работают в среде с несколькими учреждениями, каждое из которых работает как VSM самостоятельно.
  • Функции, описанные в VSM, не обязательно должны соответствовать описанию одной роли, группы или отдела — несколько функций могут выполняться одним человеком / группой, и одновременно функции могут совместно использоваться многими.
  • Например, старшие сотрудники часто выполняют функции систем 3, 4 и 5, что может вызвать путаницу (т.е. те, кто связан с функциями Системы 5, могут вторгаться в Систему 3). Любые передачи, исходящие сверху, должны быть связаны с регулированием, не контролировать, за исключением случаев крайней необходимости.
  • Каждый отдельный уровень организации должен обладать необходимым разнообразием — иметь возможность усиливать свое собственное разнообразие, когда это необходимо, и ослаблять любой ввод — в то время как каналы для передачи разнообразия должны обладать большей пропускной способностью, чем их передачи в порядке. для учета ошибок.
  • Бир считал, что VSM — это решение баланса между эффективностью и контролем. Он постулировал, что руководящие органы могут по-прежнему осуществлять эффективный контроль и руководство на более высоком уровне, в то же время позволяя тем, кто находится в более низких Системах (например, общая население или рабочие) свобода действий.

Рекомендуемое чтение

  • Бир, С. (1974). Создание свободы. CBC Learning Systems, Торонто.
  • Бир, С. (1975). Платформа для перемен. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Пиво, С.(1979). Сердце предприятия . Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1981). Мозг фирмы .2-е изд. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1985). Диагностика системы для организаций .Уайли, Чичестер.

Модель жизнеспособной системы — пиво Стаффорд

Примером разнообразного взаимодействия между операциями и окружающей средой могут быть операции, расширяющие ее разнообразие посредством рекламы, и впоследствии они также будут пытаться уменьшить разнообразие, передавая другое направление посредством исследования рынка. Уровень управления обычно получает все свое разнообразие от окружающей среды через уровень операций, как показано выше (прямые каналы существуют, но редко).

Вся система станет нестабильной, если один уровень не сможет ослабить разнообразие, поступающее в нее через другой канал. Если баланс или состояние гомеостаз потеряно, организации грозит крах.

Однако это сложно — модель, показанная выше, упрощает процесс, и в действительности существует множество различных систем и подсистем, встроенных в друг друга. Многочисленные операции в одном жизнеспособная система часто может быть связан с рядом функций управления, а также каждая может работать в независимой среде.

Пока поток продолжается между этими уровнями, он также будет происходить между различными операциями (вспомните обратную связь между органами в человеческом теле, каждый из которых выполняет разные функции).

Необходимо достичь баланса между этими различными операциями, а также между уровнями.В организации это может быть достигнуто с помощью различных методов, такие как общие операционные планы и цели или менеджеры, которые контролируют несколько функций и операций. Имея всеобъемлющую цель для организации в целом может помочь в достижении согласованности между операциями.


Закон необходимого разнообразия Эшби

Контроль может быть получен только в том случае, если разнообразие регуляторов по крайней мере равно разнообразию контролируемой ситуации — i.е. v Ариети впитывает разнообразие .

Это означает, что только сложные системы, способные создавать значительный уровень разнообразия (например, мозг), могут реагировать на аналогичные уровни разнообразия, создаваемые окружающей средой. Это также является основой для Stafford Beer Принципы организации .

Все каналы внутри организации, используемые для связи или регулирования, должны иметь необходимое разнообразие для обработки передач. Фактически, каналы должны иметь более высокую пропускную способность, чем множество различных передач, таких как отчеты, чтобы справиться с любыми ошибками, которые могли быть включены в их производство.

Например — если высшее руководство диктует нормативную политику в отношении оперативного управления, политика должна быть четко и эффективно доведена до них в ее правильной форме, и они должны иметь возможность реализовать ее на рабочем месте. уровень, иначе он будет потрачен впустую.Это связано со вторым принципом организации Бера.


Методы контроля высшего руководства

Высшее руководство может попытаться установить общий контроль в организации, нанеся удар по ресурсная сделка с уровнями оперативного управления.Это означает: операционные уровни выполняют определенные функции в обмен на долю ресурсов. (например, капитал, рабочая сила, оборудование), которые доступны в рамках всей системы. Контролируя ресурсы, высшее руководство может ограничить уровень разнообразия которые возможны на операционном уровне.

Кроме того, необходимо оперативное управление. подотчетный за свои действия перед высшим руководством, т. Е. Берут на себя ответственность за операции и функции в своем отделе или команде.Подотчетность — еще один эффективный аттенюатор на этом уровне. Эти операции и их менеджеры также оцениваются на основе разработанных и внедренных политик. со стороны высшего руководства, а также внешних сил, таких как законодательные и нормативные требования.

NB: Высшее руководство всегда должно занимать регулирующую позицию, а не навязчивую, чтобы сохранять баланс с уровнем оперативного управления организации.


Системы в VSM

Бир описал пять различных подсистем, которые заключены в один уровень модели жизнеспособной системы, каждая из которых может быть отображена на различных аспектах структуры организации.

Системы 1–3 обычно рассматриваются с учетом того, как организация работает в текущей среде, в то время как система 4 связана с будущим — любыми внешними, экологические или будущие потребности в любой другой области — и система 5 заинтересована в обеспечении баланса как настоящего, так и будущего с помощью директив политики которые обеспечивают жизнеспособность и устойчивость организации.

Вот подробное описание каждой системы:

  1. Часто упоминается как Реализация , первая система Бера обычно касается всех основных, первичных операций организации, которые оправдывают существование системы в целом и управление этими операциями.Сюда не входит высшее руководство, которое действует как набор служб для системы 1, но вместо этого относится к первичному уровню руководства. На этом уровне часто выполняется несколько операций, и среды каждой из них могут перекрываться, или они могут быть полностью отдельными.

    Примером могут служить операции по добыче железной руды и производству стали в сталелитейной промышленности.

  2. Система 2, также известная как Координационный центр состоит из центров, предназначенных для регулирования деятельности в Системе 1, а также всеобъемлющего регулирующего центра в рамках высшего руководства.Он также представляет все коммуникативные каналы, которые позволяют операциям, управляемым Системой 1, взаимодействовать друг с другом, и, следовательно, позволяют Системе 3 контролировать и координировать все действия, присутствующие в Системе 1. Большая часть этого регулирования и общения происходит через неформальные каналы, такие как разговоры за обедом, и поэтому их часто трудно отслеживать и контролировать.
  3. Третья система, Control представляет все структуры, созданные высшим руководством для определения правил, прав, ресурсов и ответственности в Системе 1, а также для обеспечения интерфейса для взаимодействия с Системами 4 и 5.Эта система представляет собой широкий обзор всех операций, активных в рамках первой системы. Проще говоря, это ежедневный контроль над организацией, осуществляемый высшими руководителями. В деятельности третьей системы мало разнообразия.
  4. Система 4 — Интеллект — отвечает за внешний вид организации или системы в целом, за среду, в которой она работает, и за определение факторов, которые могут повлиять на операции, и за то, как ей необходимо адаптироваться, чтобы оставаться жизнеспособным и устойчивым.Также существуют каналы, ведущие в разные стороны между Системой 4 и Системой 3, так как любые необходимые изменения должны осуществляться по потоку вниз к Системам управления, но также Система 3 должна предоставлять информацию об организации в ее текущей форме. Это позволяет Системе 4 сформулировать четкую модель, содержащую как организацию, так и среду, которая формирует основу адаптивных стратегий.
  5. Система 5, также известная как Политика , является Организация Ethos , охватывающая все политические решения внутри организации, уравновешивая потребности всех других систем и управляя всей системой в едином, связном направлении.Это система, которая осуществляет общий контроль, хотя и не обязательно напрямую, поскольку она формирует культуру и ценности организации и, таким образом, диктует политические решения, которые контролируют все перечисленные ниже системы. Эта система всегда должна поддерживаться отдельно от контроля, осуществляемого Системой 3.

Структуры, состоящие из систем 3, 4 и 5, часто описываются как метасистемный к системам 1, 2 и 3.

Проще говоря, это просто означает, что первые структуры лежат выше, чем вторые с точки зрения контроля.

Система 3 фактически является связующим звеном между двумя мета-структурами, поэтому ее часто интерпретируют как удерживающую власть над всей организацией, хотя это не совсем так.


Принципы организации пива



Принцип 1

Управленческие, операционные и экологические разновидности, распространяющиеся через институциональную систему, имеют тенденцию уравнивать; они должны быть сконструированы таким образом, чтобы наносить минимальный ущерб людям и стоить.

Это действительно должно быть достаточно интуитивно понятным — организациям, естественно, следует искать наиболее эффективный способ ввести разнообразие, не делая больших массовые изменения в любых сферах деятельности организации при сохранении индивидуальной свободы.


Принцип 2

Четыре направленных канала, передающих информацию между блоком управления, операцией и окружающей средой, должны иметь более высокую пропускную способность для передачи. заданный объем информации, относящейся к выбору сорта в данный момент времени, чем исходная подсистема должна сгенерировать его за это время.

Это первый случай, когда время включено в сценарий. Связь по любым каналам должна быть достаточно быстрой, чтобы поддерживать скорость, с которой разнообразия, в противном случае существует риск нестабильности. Важно отметить, что стабильность системы динамична и постоянно меняется, а не остается статический.


Принцип 3

Когда информация о канале, способном различить данную разновидность, пересекает границу, она подвергается трансдукции; разнообразие преобразователя должно быть хотя бы эквивалентным разнообразию канала.


Каждое подразделение в организации работает на своем собственном уникальном «языке». Например, вы можете представить себе, как различается язык, используемый персоналом, работающим с на производственной линии и занимающие руководящие и высшие руководящие должности.Часто эти языки непонятны друг другу.

Впоследствии язык, пересекающий границу между объектами, должен быть переведен или преобразован. Они должны присутствовать на всех границах и иметь решающее значение для четкое общение между разными уровнями организации.


Принцип 4

Работа первых трех принципов должна циклически поддерживаться во времени без перерывов и задержек.

Хотя организации часто ссылаются на деятельность, используя дискретные периоды времени (например, квартал или неделя), реальная деятельность не работает таким же образом. Управленческий Чтобы организации могли справляться с изменениями разнообразия, продиктованными окружающей средой, процессы должны происходить непрерывно. Поэтому общение и ответ изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы успевать за колебаниями окружающей среды.


Аксиомы управления

аксиома

/ aksɪəm /

утверждение или предложение, которое считается установленным, принятым или самоочевидно истинным.

: утверждение или предложение, на которых основана абстрактно определенная структура.


Первая аксиома менеджмента

Сумма горизонтального разнообразия, расположенного всеми элементами операций

Сумма вертикального разнообразия, распределенная по шести вертикальным компонентам корпоративной сплоченности.

Первая аксиома менеджмента, сформулированная Биром, в основном утверждает, что любое избыточное разнообразие, которое передается из окружающей среды в операции, а затем в управление операциями, должен быть отменен вертикальными каналами Системы 3 (Контроль)

Что касается функции, то количество разновидностей не обязательно должно быть определено количественно; вместо этого важно то, что разнообразие, поступающее из неконтролируемых источников, исключается тем, что исходит от систем управления.Согласно закону необходимого разнообразия Эшби, система всегда должна быть сбалансирована между разнообразием и аннулированием Это.


Вторая аксиома управления

Разнообразие, которым управляет Система Три в результате действия Первой Аксиомы, — это разнообразие, которым управляет Система. По сути, Система 3 и Система 4 должны быть в полной сбалансированности — то есть организация должна адаптироваться настолько, чтобы соответствовать разнообразию, поступающему из окружающей среды.

Любые новые технологии, правовые изменения и т. Д. Должны сопровождаться изменениями в операциях, чтобы извлечь выгоду из текущих условий. Но также изменения в произведенном разнообразии по Системе 3 (например, новые виды деятельности) должны отражать изменения или ожидаемые изменения окружающей среды — нет смысла производить новые продукты или услуги, если они быть устаревшими по мере развития технологий.

Система

System 4 часто является ограничивающим фактором в реальных организациях, поскольку они слишком заняты, справляясь с текущими требованиями и стрессами операций, чтобы сэкономить время и ресурсы для изучения внешней среды в поисках подсказок относительно будущих изменений, и, следовательно, деятельность в этой системе сокращается.


Третья аксиома менеджмента

Разнообразие, управляемое Системой Пять — остаточное разнообразие, порожденное действием Второй Аксиомы.

Это означает, что Система 5 должна «впитывать» любое разнообразие, которое не уравновешивается операциями, происходящими между Системами 3 и 4 (гомеостатическая система). Это может быть трудный процесс для выполнения, особенно если баланс между системами 3 и 4 очень неравен из-за неисправности или отсутствия инвестиций в любая из этих систем.Таким образом, Система 5 должна быть готова стать более активной, когда требуются действия, которые часто могут быть неожиданными.


Алгедонические сигналы

Во всех системах есть процессы, подготовленные к дисбалансу между любыми двумя связями — они известны как «альгедонические сигналы», от греческого слова «боль и удовольствие».

Сигналы между системами 1 и 3 должны постоянно контролироваться, и при обнаружении аварийного состояния аварийный сигнал будет отправлен непосредственно в систему. 5.

В свою очередь, система 5 просыпается, запрашивая экстренные корректирующие действия от систем 3 и 4.

Этот процесс дает руководству Системы 1 возможность исправить любые серьезные ошибки, прежде чем разбудить руководство Системы 3, если оно окажется серьезным и не исправимым при этом. уровень.

Точно так же он противодействует любым ненужным вторжениям со стороны руководства Системы 3 в действия руководства Системы 1 во время неаварийных ситуаций.

Они используются для сохранения баланса между централизацией и децентрализацией, свободой и эффективностью.


Измерение авторитаризма

Авторитаризм организации можно измерить, сравнив разнообразие осуществляется Система 1 управления, осуществляемого Система 3.

Контроль, который Система 3 (высшее руководство) осуществляет над руководством Системы 1, часто используется как индикатор уровня авторитаризма в организации. или учреждение. Высокий уровень централизации в долгосрочной перспективе может иметь катастрофические последствия для организации.

Чрезмерный контроль со стороны Системы 3 часто вызван стремлением максимизировать прибыль для акционеров за счет лиц, работающих в Системе 1.Обычно это выражается в высоком уровне стресса у пострадавших, например, на передовой. менеджеры, которым позволена ограниченная независимость и свобода.


Резюме VSM

  • Модель рекурсивный — п.е. существует возможность нескольких различных итераций Систем и вхождений, создавая множество комбинации действий.
  • Каждая из систем вложена одна в другую, создавая меньший VSM на каждом уровне.
  • Каждый уровень можно рассматривать как работающий как Систему 1, если над ним будет более высокий уровень рекурсии.
  • В организациях часто имеется множество отделов, и организации работают в среде с несколькими учреждениями, каждое из которых работает как VSM самостоятельно.
  • Функции, описанные в VSM, не обязательно должны соответствовать описанию одной роли, группы или отдела — несколько функций могут выполняться одним человеком / группой, и одновременно функции могут совместно использоваться многими.
  • Например, старшие сотрудники часто выполняют функции систем 3, 4 и 5, что может вызвать путаницу (т.е. те, кто связан с функциями Системы 5, могут вторгаться в Систему 3). Любые передачи, исходящие сверху, должны быть связаны с регулированием, не контролировать, за исключением случаев крайней необходимости.
  • Каждый отдельный уровень организации должен обладать необходимым разнообразием — иметь возможность усиливать свое собственное разнообразие, когда это необходимо, и ослаблять любой ввод — в то время как каналы для передачи разнообразия должны обладать большей пропускной способностью, чем их передачи в порядке. для учета ошибок.
  • Бир считал, что VSM — это решение баланса между эффективностью и контролем. Он постулировал, что руководящие органы могут по-прежнему осуществлять эффективный контроль и руководство на более высоком уровне, в то же время позволяя тем, кто находится в более низких Системах (например, общая население или рабочие) свобода действий.

Рекомендуемое чтение

  • Бир, С. (1974). Создание свободы. CBC Learning Systems, Торонто.
  • Бир, С. (1975). Платформа для перемен. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Пиво, С.(1979). Сердце предприятия . Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1981). Мозг фирмы .2-е изд. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1985). Диагностика системы для организаций .Уайли, Чичестер.

Модель жизнеспособной системы — пиво Стаффорд

Примером разнообразного взаимодействия между операциями и окружающей средой могут быть операции, расширяющие ее разнообразие посредством рекламы, и впоследствии они также будут пытаться уменьшить разнообразие, передавая другое направление посредством исследования рынка. Уровень управления обычно получает все свое разнообразие от окружающей среды через уровень операций, как показано выше (прямые каналы существуют, но редко).

Вся система станет нестабильной, если один уровень не сможет ослабить разнообразие, поступающее в нее через другой канал. Если баланс или состояние гомеостаз потеряно, организации грозит крах.

Однако это сложно — модель, показанная выше, упрощает процесс, и в действительности существует множество различных систем и подсистем, встроенных в друг друга. Многочисленные операции в одном жизнеспособная система часто может быть связан с рядом функций управления, а также каждая может работать в независимой среде.

Пока поток продолжается между этими уровнями, он также будет происходить между различными операциями (вспомните обратную связь между органами в человеческом теле, каждый из которых выполняет разные функции).

Необходимо достичь баланса между этими различными операциями, а также между уровнями.В организации это может быть достигнуто с помощью различных методов, такие как общие операционные планы и цели или менеджеры, которые контролируют несколько функций и операций. Имея всеобъемлющую цель для организации в целом может помочь в достижении согласованности между операциями.


Закон необходимого разнообразия Эшби

Контроль может быть получен только в том случае, если разнообразие регуляторов по крайней мере равно разнообразию контролируемой ситуации — i.е. v Ариети впитывает разнообразие .

Это означает, что только сложные системы, способные создавать значительный уровень разнообразия (например, мозг), могут реагировать на аналогичные уровни разнообразия, создаваемые окружающей средой. Это также является основой для Stafford Beer Принципы организации .

Все каналы внутри организации, используемые для связи или регулирования, должны иметь необходимое разнообразие для обработки передач. Фактически, каналы должны иметь более высокую пропускную способность, чем множество различных передач, таких как отчеты, чтобы справиться с любыми ошибками, которые могли быть включены в их производство.

Например — если высшее руководство диктует нормативную политику в отношении оперативного управления, политика должна быть четко и эффективно доведена до них в ее правильной форме, и они должны иметь возможность реализовать ее на рабочем месте. уровень, иначе он будет потрачен впустую.Это связано со вторым принципом организации Бера.


Методы контроля высшего руководства

Высшее руководство может попытаться установить общий контроль в организации, нанеся удар по ресурсная сделка с уровнями оперативного управления.Это означает: операционные уровни выполняют определенные функции в обмен на долю ресурсов. (например, капитал, рабочая сила, оборудование), которые доступны в рамках всей системы. Контролируя ресурсы, высшее руководство может ограничить уровень разнообразия которые возможны на операционном уровне.

Кроме того, необходимо оперативное управление. подотчетный за свои действия перед высшим руководством, т. Е. Берут на себя ответственность за операции и функции в своем отделе или команде.Подотчетность — еще один эффективный аттенюатор на этом уровне. Эти операции и их менеджеры также оцениваются на основе разработанных и внедренных политик. со стороны высшего руководства, а также внешних сил, таких как законодательные и нормативные требования.

NB: Высшее руководство всегда должно занимать регулирующую позицию, а не навязчивую, чтобы сохранять баланс с уровнем оперативного управления организации.


Системы в VSM

Бир описал пять различных подсистем, которые заключены в один уровень модели жизнеспособной системы, каждая из которых может быть отображена на различных аспектах структуры организации.

Системы 1–3 обычно рассматриваются с учетом того, как организация работает в текущей среде, в то время как система 4 связана с будущим — любыми внешними, экологические или будущие потребности в любой другой области — и система 5 заинтересована в обеспечении баланса как настоящего, так и будущего с помощью директив политики которые обеспечивают жизнеспособность и устойчивость организации.

Вот подробное описание каждой системы:

  1. Часто упоминается как Реализация , первая система Бера обычно касается всех основных, первичных операций организации, которые оправдывают существование системы в целом и управление этими операциями.Сюда не входит высшее руководство, которое действует как набор служб для системы 1, но вместо этого относится к первичному уровню руководства. На этом уровне часто выполняется несколько операций, и среды каждой из них могут перекрываться, или они могут быть полностью отдельными.

    Примером могут служить операции по добыче железной руды и производству стали в сталелитейной промышленности.

  2. Система 2, также известная как Координационный центр состоит из центров, предназначенных для регулирования деятельности в Системе 1, а также всеобъемлющего регулирующего центра в рамках высшего руководства.Он также представляет все коммуникативные каналы, которые позволяют операциям, управляемым Системой 1, взаимодействовать друг с другом, и, следовательно, позволяют Системе 3 контролировать и координировать все действия, присутствующие в Системе 1. Большая часть этого регулирования и общения происходит через неформальные каналы, такие как разговоры за обедом, и поэтому их часто трудно отслеживать и контролировать.
  3. Третья система, Control представляет все структуры, созданные высшим руководством для определения правил, прав, ресурсов и ответственности в Системе 1, а также для обеспечения интерфейса для взаимодействия с Системами 4 и 5.Эта система представляет собой широкий обзор всех операций, активных в рамках первой системы. Проще говоря, это ежедневный контроль над организацией, осуществляемый высшими руководителями. В деятельности третьей системы мало разнообразия.
  4. Система 4 — Интеллект — отвечает за внешний вид организации или системы в целом, за среду, в которой она работает, и за определение факторов, которые могут повлиять на операции, и за то, как ей необходимо адаптироваться, чтобы оставаться жизнеспособным и устойчивым.Также существуют каналы, ведущие в разные стороны между Системой 4 и Системой 3, так как любые необходимые изменения должны осуществляться по потоку вниз к Системам управления, но также Система 3 должна предоставлять информацию об организации в ее текущей форме. Это позволяет Системе 4 сформулировать четкую модель, содержащую как организацию, так и среду, которая формирует основу адаптивных стратегий.
  5. Система 5, также известная как Политика , является Организация Ethos , охватывающая все политические решения внутри организации, уравновешивая потребности всех других систем и управляя всей системой в едином, связном направлении.Это система, которая осуществляет общий контроль, хотя и не обязательно напрямую, поскольку она формирует культуру и ценности организации и, таким образом, диктует политические решения, которые контролируют все перечисленные ниже системы. Эта система всегда должна поддерживаться отдельно от контроля, осуществляемого Системой 3.

Структуры, состоящие из систем 3, 4 и 5, часто описываются как метасистемный к системам 1, 2 и 3.

Проще говоря, это просто означает, что первые структуры лежат выше, чем вторые с точки зрения контроля.

Система 3 фактически является связующим звеном между двумя мета-структурами, поэтому ее часто интерпретируют как удерживающую власть над всей организацией, хотя это не совсем так.


Принципы организации пива



Принцип 1

Управленческие, операционные и экологические разновидности, распространяющиеся через институциональную систему, имеют тенденцию уравнивать; они должны быть сконструированы таким образом, чтобы наносить минимальный ущерб людям и стоить.

Это действительно должно быть достаточно интуитивно понятным — организациям, естественно, следует искать наиболее эффективный способ ввести разнообразие, не делая больших массовые изменения в любых сферах деятельности организации при сохранении индивидуальной свободы.


Принцип 2

Четыре направленных канала, передающих информацию между блоком управления, операцией и окружающей средой, должны иметь более высокую пропускную способность для передачи. заданный объем информации, относящейся к выбору сорта в данный момент времени, чем исходная подсистема должна сгенерировать его за это время.

Это первый случай, когда время включено в сценарий. Связь по любым каналам должна быть достаточно быстрой, чтобы поддерживать скорость, с которой разнообразия, в противном случае существует риск нестабильности. Важно отметить, что стабильность системы динамична и постоянно меняется, а не остается статический.


Принцип 3

Когда информация о канале, способном различить данную разновидность, пересекает границу, она подвергается трансдукции; разнообразие преобразователя должно быть хотя бы эквивалентным разнообразию канала.


Каждое подразделение в организации работает на своем собственном уникальном «языке». Например, вы можете представить себе, как различается язык, используемый персоналом, работающим с на производственной линии и занимающие руководящие и высшие руководящие должности.Часто эти языки непонятны друг другу.

Впоследствии язык, пересекающий границу между объектами, должен быть переведен или преобразован. Они должны присутствовать на всех границах и иметь решающее значение для четкое общение между разными уровнями организации.


Принцип 4

Работа первых трех принципов должна циклически поддерживаться во времени без перерывов и задержек.

Хотя организации часто ссылаются на деятельность, используя дискретные периоды времени (например, квартал или неделя), реальная деятельность не работает таким же образом. Управленческий Чтобы организации могли справляться с изменениями разнообразия, продиктованными окружающей средой, процессы должны происходить непрерывно. Поэтому общение и ответ изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы успевать за колебаниями окружающей среды.


Аксиомы управления

аксиома

/ aksɪəm /

утверждение или предложение, которое считается установленным, принятым или самоочевидно истинным.

: утверждение или предложение, на которых основана абстрактно определенная структура.


Первая аксиома менеджмента

Сумма горизонтального разнообразия, расположенного всеми элементами операций

Сумма вертикального разнообразия, распределенная по шести вертикальным компонентам корпоративной сплоченности.

Первая аксиома менеджмента, сформулированная Биром, в основном утверждает, что любое избыточное разнообразие, которое передается из окружающей среды в операции, а затем в управление операциями, должен быть отменен вертикальными каналами Системы 3 (Контроль)

Что касается функции, то количество разновидностей не обязательно должно быть определено количественно; вместо этого важно то, что разнообразие, поступающее из неконтролируемых источников, исключается тем, что исходит от систем управления.Согласно закону необходимого разнообразия Эшби, система всегда должна быть сбалансирована между разнообразием и аннулированием Это.


Вторая аксиома управления

Разнообразие, которым управляет Система Три в результате действия Первой Аксиомы, — это разнообразие, которым управляет Система. По сути, Система 3 и Система 4 должны быть в полной сбалансированности — то есть организация должна адаптироваться настолько, чтобы соответствовать разнообразию, поступающему из окружающей среды.

Любые новые технологии, правовые изменения и т. Д. Должны сопровождаться изменениями в операциях, чтобы извлечь выгоду из текущих условий. Но также изменения в произведенном разнообразии по Системе 3 (например, новые виды деятельности) должны отражать изменения или ожидаемые изменения окружающей среды — нет смысла производить новые продукты или услуги, если они быть устаревшими по мере развития технологий.

Система

System 4 часто является ограничивающим фактором в реальных организациях, поскольку они слишком заняты, справляясь с текущими требованиями и стрессами операций, чтобы сэкономить время и ресурсы для изучения внешней среды в поисках подсказок относительно будущих изменений, и, следовательно, деятельность в этой системе сокращается.


Третья аксиома менеджмента

Разнообразие, управляемое Системой Пять — остаточное разнообразие, порожденное действием Второй Аксиомы.

Это означает, что Система 5 должна «впитывать» любое разнообразие, которое не уравновешивается операциями, происходящими между Системами 3 и 4 (гомеостатическая система). Это может быть трудный процесс для выполнения, особенно если баланс между системами 3 и 4 очень неравен из-за неисправности или отсутствия инвестиций в любая из этих систем.Таким образом, Система 5 должна быть готова стать более активной, когда требуются действия, которые часто могут быть неожиданными.


Алгедонические сигналы

Во всех системах есть процессы, подготовленные к дисбалансу между любыми двумя связями — они известны как «альгедонические сигналы», от греческого слова «боль и удовольствие».

Сигналы между системами 1 и 3 должны постоянно контролироваться, и при обнаружении аварийного состояния аварийный сигнал будет отправлен непосредственно в систему. 5.

В свою очередь, система 5 просыпается, запрашивая экстренные корректирующие действия от систем 3 и 4.

Этот процесс дает руководству Системы 1 возможность исправить любые серьезные ошибки, прежде чем разбудить руководство Системы 3, если оно окажется серьезным и не исправимым при этом. уровень.

Точно так же он противодействует любым ненужным вторжениям со стороны руководства Системы 3 в действия руководства Системы 1 во время неаварийных ситуаций.

Они используются для сохранения баланса между централизацией и децентрализацией, свободой и эффективностью.


Измерение авторитаризма

Авторитаризм организации можно измерить, сравнив разнообразие осуществляется Система 1 управления, осуществляемого Система 3.

Контроль, который Система 3 (высшее руководство) осуществляет над руководством Системы 1, часто используется как индикатор уровня авторитаризма в организации. или учреждение. Высокий уровень централизации в долгосрочной перспективе может иметь катастрофические последствия для организации.

Чрезмерный контроль со стороны Системы 3 часто вызван стремлением максимизировать прибыль для акционеров за счет лиц, работающих в Системе 1.Обычно это выражается в высоком уровне стресса у пострадавших, например, на передовой. менеджеры, которым позволена ограниченная независимость и свобода.


Резюме VSM

  • Модель рекурсивный — п.е. существует возможность нескольких различных итераций Систем и вхождений, создавая множество комбинации действий.
  • Каждая из систем вложена одна в другую, создавая меньший VSM на каждом уровне.
  • Каждый уровень можно рассматривать как работающий как Систему 1, если над ним будет более высокий уровень рекурсии.
  • В организациях часто имеется множество отделов, и организации работают в среде с несколькими учреждениями, каждое из которых работает как VSM самостоятельно.
  • Функции, описанные в VSM, не обязательно должны соответствовать описанию одной роли, группы или отдела — несколько функций могут выполняться одним человеком / группой, и одновременно функции могут совместно использоваться многими.
  • Например, старшие сотрудники часто выполняют функции систем 3, 4 и 5, что может вызвать путаницу (т.е. те, кто связан с функциями Системы 5, могут вторгаться в Систему 3). Любые передачи, исходящие сверху, должны быть связаны с регулированием, не контролировать, за исключением случаев крайней необходимости.
  • Каждый отдельный уровень организации должен обладать необходимым разнообразием — иметь возможность усиливать свое собственное разнообразие, когда это необходимо, и ослаблять любой ввод — в то время как каналы для передачи разнообразия должны обладать большей пропускной способностью, чем их передачи в порядке. для учета ошибок.
  • Бир считал, что VSM — это решение баланса между эффективностью и контролем. Он постулировал, что руководящие органы могут по-прежнему осуществлять эффективный контроль и руководство на более высоком уровне, в то же время позволяя тем, кто находится в более низких Системах (например, общая население или рабочие) свобода действий.

Рекомендуемое чтение

  • Бир, С. (1974). Создание свободы. CBC Learning Systems, Торонто.
  • Бир, С. (1975). Платформа для перемен. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Пиво, С.(1979). Сердце предприятия . Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1981). Мозг фирмы .2-е изд. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1985). Диагностика системы для организаций .Уайли, Чичестер.

Модель жизнеспособной системы — пиво Стаффорд

Примером разнообразного взаимодействия между операциями и окружающей средой могут быть операции, расширяющие ее разнообразие посредством рекламы, и впоследствии они также будут пытаться уменьшить разнообразие, передавая другое направление посредством исследования рынка. Уровень управления обычно получает все свое разнообразие от окружающей среды через уровень операций, как показано выше (прямые каналы существуют, но редко).

Вся система станет нестабильной, если один уровень не сможет ослабить разнообразие, поступающее в нее через другой канал. Если баланс или состояние гомеостаз потеряно, организации грозит крах.

Однако это сложно — модель, показанная выше, упрощает процесс, и в действительности существует множество различных систем и подсистем, встроенных в друг друга. Многочисленные операции в одном жизнеспособная система часто может быть связан с рядом функций управления, а также каждая может работать в независимой среде.

Пока поток продолжается между этими уровнями, он также будет происходить между различными операциями (вспомните обратную связь между органами в человеческом теле, каждый из которых выполняет разные функции).

Необходимо достичь баланса между этими различными операциями, а также между уровнями.В организации это может быть достигнуто с помощью различных методов, такие как общие операционные планы и цели или менеджеры, которые контролируют несколько функций и операций. Имея всеобъемлющую цель для организации в целом может помочь в достижении согласованности между операциями.


Закон необходимого разнообразия Эшби

Контроль может быть получен только в том случае, если разнообразие регуляторов по крайней мере равно разнообразию контролируемой ситуации — i.е. v Ариети впитывает разнообразие .

Это означает, что только сложные системы, способные создавать значительный уровень разнообразия (например, мозг), могут реагировать на аналогичные уровни разнообразия, создаваемые окружающей средой. Это также является основой для Stafford Beer Принципы организации .

Все каналы внутри организации, используемые для связи или регулирования, должны иметь необходимое разнообразие для обработки передач. Фактически, каналы должны иметь более высокую пропускную способность, чем множество различных передач, таких как отчеты, чтобы справиться с любыми ошибками, которые могли быть включены в их производство.

Например — если высшее руководство диктует нормативную политику в отношении оперативного управления, политика должна быть четко и эффективно доведена до них в ее правильной форме, и они должны иметь возможность реализовать ее на рабочем месте. уровень, иначе он будет потрачен впустую.Это связано со вторым принципом организации Бера.


Методы контроля высшего руководства

Высшее руководство может попытаться установить общий контроль в организации, нанеся удар по ресурсная сделка с уровнями оперативного управления.Это означает: операционные уровни выполняют определенные функции в обмен на долю ресурсов. (например, капитал, рабочая сила, оборудование), которые доступны в рамках всей системы. Контролируя ресурсы, высшее руководство может ограничить уровень разнообразия которые возможны на операционном уровне.

Кроме того, необходимо оперативное управление. подотчетный за свои действия перед высшим руководством, т. Е. Берут на себя ответственность за операции и функции в своем отделе или команде.Подотчетность — еще один эффективный аттенюатор на этом уровне. Эти операции и их менеджеры также оцениваются на основе разработанных и внедренных политик. со стороны высшего руководства, а также внешних сил, таких как законодательные и нормативные требования.

NB: Высшее руководство всегда должно занимать регулирующую позицию, а не навязчивую, чтобы сохранять баланс с уровнем оперативного управления организации.


Системы в VSM

Бир описал пять различных подсистем, которые заключены в один уровень модели жизнеспособной системы, каждая из которых может быть отображена на различных аспектах структуры организации.

Системы 1–3 обычно рассматриваются с учетом того, как организация работает в текущей среде, в то время как система 4 связана с будущим — любыми внешними, экологические или будущие потребности в любой другой области — и система 5 заинтересована в обеспечении баланса как настоящего, так и будущего с помощью директив политики которые обеспечивают жизнеспособность и устойчивость организации.

Вот подробное описание каждой системы:

  1. Часто упоминается как Реализация , первая система Бера обычно касается всех основных, первичных операций организации, которые оправдывают существование системы в целом и управление этими операциями.Сюда не входит высшее руководство, которое действует как набор служб для системы 1, но вместо этого относится к первичному уровню руководства. На этом уровне часто выполняется несколько операций, и среды каждой из них могут перекрываться, или они могут быть полностью отдельными.

    Примером могут служить операции по добыче железной руды и производству стали в сталелитейной промышленности.

  2. Система 2, также известная как Координационный центр состоит из центров, предназначенных для регулирования деятельности в Системе 1, а также всеобъемлющего регулирующего центра в рамках высшего руководства.Он также представляет все коммуникативные каналы, которые позволяют операциям, управляемым Системой 1, взаимодействовать друг с другом, и, следовательно, позволяют Системе 3 контролировать и координировать все действия, присутствующие в Системе 1. Большая часть этого регулирования и общения происходит через неформальные каналы, такие как разговоры за обедом, и поэтому их часто трудно отслеживать и контролировать.
  3. Третья система, Control представляет все структуры, созданные высшим руководством для определения правил, прав, ресурсов и ответственности в Системе 1, а также для обеспечения интерфейса для взаимодействия с Системами 4 и 5.Эта система представляет собой широкий обзор всех операций, активных в рамках первой системы. Проще говоря, это ежедневный контроль над организацией, осуществляемый высшими руководителями. В деятельности третьей системы мало разнообразия.
  4. Система 4 — Интеллект — отвечает за внешний вид организации или системы в целом, за среду, в которой она работает, и за определение факторов, которые могут повлиять на операции, и за то, как ей необходимо адаптироваться, чтобы оставаться жизнеспособным и устойчивым.Также существуют каналы, ведущие в разные стороны между Системой 4 и Системой 3, так как любые необходимые изменения должны осуществляться по потоку вниз к Системам управления, но также Система 3 должна предоставлять информацию об организации в ее текущей форме. Это позволяет Системе 4 сформулировать четкую модель, содержащую как организацию, так и среду, которая формирует основу адаптивных стратегий.
  5. Система 5, также известная как Политика , является Организация Ethos , охватывающая все политические решения внутри организации, уравновешивая потребности всех других систем и управляя всей системой в едином, связном направлении.Это система, которая осуществляет общий контроль, хотя и не обязательно напрямую, поскольку она формирует культуру и ценности организации и, таким образом, диктует политические решения, которые контролируют все перечисленные ниже системы. Эта система всегда должна поддерживаться отдельно от контроля, осуществляемого Системой 3.

Структуры, состоящие из систем 3, 4 и 5, часто описываются как метасистемный к системам 1, 2 и 3.

Проще говоря, это просто означает, что первые структуры лежат выше, чем вторые с точки зрения контроля.

Система 3 фактически является связующим звеном между двумя мета-структурами, поэтому ее часто интерпретируют как удерживающую власть над всей организацией, хотя это не совсем так.


Принципы организации пива



Принцип 1

Управленческие, операционные и экологические разновидности, распространяющиеся через институциональную систему, имеют тенденцию уравнивать; они должны быть сконструированы таким образом, чтобы наносить минимальный ущерб людям и стоить.

Это действительно должно быть достаточно интуитивно понятным — организациям, естественно, следует искать наиболее эффективный способ ввести разнообразие, не делая больших массовые изменения в любых сферах деятельности организации при сохранении индивидуальной свободы.


Принцип 2

Четыре направленных канала, передающих информацию между блоком управления, операцией и окружающей средой, должны иметь более высокую пропускную способность для передачи. заданный объем информации, относящейся к выбору сорта в данный момент времени, чем исходная подсистема должна сгенерировать его за это время.

Это первый случай, когда время включено в сценарий. Связь по любым каналам должна быть достаточно быстрой, чтобы поддерживать скорость, с которой разнообразия, в противном случае существует риск нестабильности. Важно отметить, что стабильность системы динамична и постоянно меняется, а не остается статический.


Принцип 3

Когда информация о канале, способном различить данную разновидность, пересекает границу, она подвергается трансдукции; разнообразие преобразователя должно быть хотя бы эквивалентным разнообразию канала.


Каждое подразделение в организации работает на своем собственном уникальном «языке». Например, вы можете представить себе, как различается язык, используемый персоналом, работающим с на производственной линии и занимающие руководящие и высшие руководящие должности.Часто эти языки непонятны друг другу.

Впоследствии язык, пересекающий границу между объектами, должен быть переведен или преобразован. Они должны присутствовать на всех границах и иметь решающее значение для четкое общение между разными уровнями организации.


Принцип 4

Работа первых трех принципов должна циклически поддерживаться во времени без перерывов и задержек.

Хотя организации часто ссылаются на деятельность, используя дискретные периоды времени (например, квартал или неделя), реальная деятельность не работает таким же образом. Управленческий Чтобы организации могли справляться с изменениями разнообразия, продиктованными окружающей средой, процессы должны происходить непрерывно. Поэтому общение и ответ изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы успевать за колебаниями окружающей среды.


Аксиомы управления

аксиома

/ aksɪəm /

утверждение или предложение, которое считается установленным, принятым или самоочевидно истинным.

: утверждение или предложение, на которых основана абстрактно определенная структура.


Первая аксиома менеджмента

Сумма горизонтального разнообразия, расположенного всеми элементами операций

Сумма вертикального разнообразия, распределенная по шести вертикальным компонентам корпоративной сплоченности.

Первая аксиома менеджмента, сформулированная Биром, в основном утверждает, что любое избыточное разнообразие, которое передается из окружающей среды в операции, а затем в управление операциями, должен быть отменен вертикальными каналами Системы 3 (Контроль)

Что касается функции, то количество разновидностей не обязательно должно быть определено количественно; вместо этого важно то, что разнообразие, поступающее из неконтролируемых источников, исключается тем, что исходит от систем управления.Согласно закону необходимого разнообразия Эшби, система всегда должна быть сбалансирована между разнообразием и аннулированием Это.


Вторая аксиома управления

Разнообразие, которым управляет Система Три в результате действия Первой Аксиомы, — это разнообразие, которым управляет Система. По сути, Система 3 и Система 4 должны быть в полной сбалансированности — то есть организация должна адаптироваться настолько, чтобы соответствовать разнообразию, поступающему из окружающей среды.

Любые новые технологии, правовые изменения и т. Д. Должны сопровождаться изменениями в операциях, чтобы извлечь выгоду из текущих условий. Но также изменения в произведенном разнообразии по Системе 3 (например, новые виды деятельности) должны отражать изменения или ожидаемые изменения окружающей среды — нет смысла производить новые продукты или услуги, если они быть устаревшими по мере развития технологий.

Система

System 4 часто является ограничивающим фактором в реальных организациях, поскольку они слишком заняты, справляясь с текущими требованиями и стрессами операций, чтобы сэкономить время и ресурсы для изучения внешней среды в поисках подсказок относительно будущих изменений, и, следовательно, деятельность в этой системе сокращается.


Третья аксиома менеджмента

Разнообразие, управляемое Системой Пять — остаточное разнообразие, порожденное действием Второй Аксиомы.

Это означает, что Система 5 должна «впитывать» любое разнообразие, которое не уравновешивается операциями, происходящими между Системами 3 и 4 (гомеостатическая система). Это может быть трудный процесс для выполнения, особенно если баланс между системами 3 и 4 очень неравен из-за неисправности или отсутствия инвестиций в любая из этих систем.Таким образом, Система 5 должна быть готова стать более активной, когда требуются действия, которые часто могут быть неожиданными.


Алгедонические сигналы

Во всех системах есть процессы, подготовленные к дисбалансу между любыми двумя связями — они известны как «альгедонические сигналы», от греческого слова «боль и удовольствие».

Сигналы между системами 1 и 3 должны постоянно контролироваться, и при обнаружении аварийного состояния аварийный сигнал будет отправлен непосредственно в систему. 5.

В свою очередь, система 5 просыпается, запрашивая экстренные корректирующие действия от систем 3 и 4.

Этот процесс дает руководству Системы 1 возможность исправить любые серьезные ошибки, прежде чем разбудить руководство Системы 3, если оно окажется серьезным и не исправимым при этом. уровень.

Точно так же он противодействует любым ненужным вторжениям со стороны руководства Системы 3 в действия руководства Системы 1 во время неаварийных ситуаций.

Они используются для сохранения баланса между централизацией и децентрализацией, свободой и эффективностью.


Измерение авторитаризма

Авторитаризм организации можно измерить, сравнив разнообразие осуществляется Система 1 управления, осуществляемого Система 3.

Контроль, который Система 3 (высшее руководство) осуществляет над руководством Системы 1, часто используется как индикатор уровня авторитаризма в организации. или учреждение. Высокий уровень централизации в долгосрочной перспективе может иметь катастрофические последствия для организации.

Чрезмерный контроль со стороны Системы 3 часто вызван стремлением максимизировать прибыль для акционеров за счет лиц, работающих в Системе 1.Обычно это выражается в высоком уровне стресса у пострадавших, например, на передовой. менеджеры, которым позволена ограниченная независимость и свобода.


Резюме VSM

  • Модель рекурсивный — п.е. существует возможность нескольких различных итераций Систем и вхождений, создавая множество комбинации действий.
  • Каждая из систем вложена одна в другую, создавая меньший VSM на каждом уровне.
  • Каждый уровень можно рассматривать как работающий как Систему 1, если над ним будет более высокий уровень рекурсии.
  • В организациях часто имеется множество отделов, и организации работают в среде с несколькими учреждениями, каждое из которых работает как VSM самостоятельно.
  • Функции, описанные в VSM, не обязательно должны соответствовать описанию одной роли, группы или отдела — несколько функций могут выполняться одним человеком / группой, и одновременно функции могут совместно использоваться многими.
  • Например, старшие сотрудники часто выполняют функции систем 3, 4 и 5, что может вызвать путаницу (т.е. те, кто связан с функциями Системы 5, могут вторгаться в Систему 3). Любые передачи, исходящие сверху, должны быть связаны с регулированием, не контролировать, за исключением случаев крайней необходимости.
  • Каждый отдельный уровень организации должен обладать необходимым разнообразием — иметь возможность усиливать свое собственное разнообразие, когда это необходимо, и ослаблять любой ввод — в то время как каналы для передачи разнообразия должны обладать большей пропускной способностью, чем их передачи в порядке. для учета ошибок.
  • Бир считал, что VSM — это решение баланса между эффективностью и контролем. Он постулировал, что руководящие органы могут по-прежнему осуществлять эффективный контроль и руководство на более высоком уровне, в то же время позволяя тем, кто находится в более низких Системах (например, общая население или рабочие) свобода действий.

Рекомендуемое чтение

  • Бир, С. (1974). Создание свободы. CBC Learning Systems, Торонто.
  • Бир, С. (1975). Платформа для перемен. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Пиво, С.(1979). Сердце предприятия . Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1981). Мозг фирмы .2-е изд. Джон Вили, Лондон и Нью-Йорк.
  • Бир, С. (1985). Диагностика системы для организаций .Уайли, Чичестер.

Модель жизнеспособной системы / VSM, разработанная Stafford Beer

Эта статья описывает на практике модель Viable System Model , разработанную Anthony Stafford Beer . После прочтения вы поймете определение и основы этого мощного инструмента управления .

Что такое модель жизнеспособной системы?

Британский психолог Энтони Стаффорд Бир — основатель модели жизнеспособной системы (VSM).Он описывает эту модель в своей книге 1972 года «Мозг фирмы», которая представляет собой инструмент управления для определения жизнеспособности организации.

С помощью этой модели становится ясно, есть ли у организации шанс выжить в быстро меняющемся рынке и среде. Это также применимо к любой здоровой и жизнеспособной организации и актуально как для отдельных лиц, так и для команд.

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Модель жизнеспособной системы позволяет взглянуть на внутренний и внешний баланс организации и выявить мельчайшие детали.Проверяются различные подсистемы, и при необходимости вносятся улучшения. В результате организация снова станет прибыльной (жизнеспособной).

Меняющаяся среда

Модель жизнеспособной системы рассматривает организации как целостную систему, которая должна быть сбалансирована с их средой. Для каждой жизнеспособной организации важно следить за этим балансом. Когда есть дисбаланс, организация не может оставаться прибыльной.

Мир вокруг нас быстро меняется, и старые организационные структуры и теории управления становятся все более устаревшими.Многие организации построили свою иерархическую структуру в соответствии с классической «моделью граблей», в которой контроль и руководство исходят сверху.

Это гарантирует, что все построено на прочном фундаменте, и позволяет организациям не всегда быстро или с необходимой гибкостью реагировать на изменения. Дело не столько в том, как устроена иерархия, сколько в том, кто с кем разговаривает на всех уровнях организации.

Согласно VSM, должна быть плоская самоорганизующаяся организационная структура, которая гарантирует, что изменения могут быть внесены быстро и легко.Взаимное общение ведет к сотрудничеству, синергии и гибкости.

Согласно модели жизнеспособной системы, одной из наиболее важных характеристик успешных организаций является их способность адаптироваться к изменяющейся среде.

Модель жизнеспособной системы: 5 подсистем

Энтони Стаффорд Бир также использовал природу как источник вдохновения для модели жизнеспособной системы, включая человеческий мозг и нервную систему. Он был заинтересован в том, чтобы выяснить, каковы минимальные требования к (человеческой) системе, чтобы она могла функционировать независимо и выживать.Он связал это с любой произвольной системой, такой как организм, город или организация.

Способ, которым человеческий мозг позволяет мускулам и органам функционировать, является хорошей метафорой, например, для делового мира. На основе этого сравнения он разработал 5 подсистем, каждая из которых выполняет свою роль, но тесно взаимодействует друг с другом. Эти подсистемы являются основой VSM.

Первые три системы относятся к текущей деятельности организации. Четвертая система фокусируется на будущих эффектах внешних изменений и требований, которые оказывают давление на организацию.Пятая система сохраняет баланс как между текущими видами деятельности, так и будущими внешними изменениями и фокусируется на жизнеспособности организации.

Система 1

Если рассматривать его как часть человеческого тела, это все мышцы и органы. Это основные действия каждой системы, которые на самом деле что-то делают. Любая другая жизнеспособная система содержит несколько аналогичных основных действий.

Например, основная деятельность организации сосредоточена на разработке и предоставлении ее продуктов и / или услуг, при этом каждая деятельность добавляет ценность.Создаются различные отделы, каждый со своей ролью в этом процессе.

Система 2

Если смотреть со стороны человеческого тела, это вегетативная нервная система, которая контролирует внутреннюю стабильность каждой системы. В контексте организации эта система представляет собой информационные каналы, которые объединяют основные виды деятельности и обеспечивают связь.

Вместе они должны достичь хорошего и желаемого результата. Все дело в координации и общении.Это означает, что между собой следует заключать адекватные и полезные соглашения. Установленные процессы должны в основном служить, а не руководить. Когда того требуют обстоятельства, их следует немедленно откорректировать.

Система 3

В человеческом теле это мозжечок. Это контролирует весь комплекс мышц и органов и обеспечивает взаимодействие и оптимальную производительность в отношении внутренней уборки. Все дело в контроле и оптимизации всей организации.Когда этого не происходит, может случиться так, что подразделения начнут работать в одиночку, в результате чего подразделения больше не будут сотрудничать друг с другом и просто будут работать в своих собственных интересах.

Метафора человеческого тела проясняет это — мышца может оптимизировать себя. Однако, когда мышца становится слишком сильной, кость, к которой она прикреплена, ломается. Вот почему мышцы и кости должны быть пропорциональны друг другу и вместе становиться более оптимальными для достижения наилучшего результата. Это также верно для организаций.По сути, должно быть взаимное доверие, и все сотрудники должны стремиться к общей цели организации.

Система 4

Речь идет о среднем мозге человеческого тела, связанном с внешним миром через органы чувств. Это создает адаптивность, инновации и планы на будущее от организации.

Он позволяет контактировать с внешним миром, и адаптация к нему — вот что обеспечивает выживание организации. Речь идет об интеллекте организации. Организация — это не остров, а работа в определенных условиях, которые иногда могут кардинально измениться.

Вот почему так важно, чтобы организации внимательно следили за своей средой, чтобы они могли своевременно реагировать на эти изменения. Это также означает, что необходимо внимательно следить за тенденциями, технологическими разработками и другими изменениями на рынке.

Организации должны постоянно спрашивать себя, что такие изменения будут значить для их стратегии, и соответствующим образом адаптироваться. Тогда организация сможет держать себя под контролем и плыть по течению.

Система 5

Это высшие мозговые функции человека, в которых скрыты сознание и личность.Параллелью в организациях можно считать формулирование политики и выбор направления, в котором организация хочет двигаться.

Это сводится к ответственности за принятие политических решений в организациях. Всегда нужно помнить об основе, о том, что является основой существования; основной бизнес каждой организации. Организации должны выборочно сортировать большой объем информации, поступающей как извне, так и изнутри.

Если заранее знать и описать миссию, видение, нормы и ценности внутри организации, будет легче разработать конкретные критерии отбора. Какая информация актуальна, а какая нет?

Модель жизнеспособной системы и автономия

Модель жизнеспособной системы может работать только тогда, когда цель компании ясна и каждый знает, что необходимо для ее достижения.

Кроме того, выгодна максимальная автономия, так что ясно, кто несет ответственность за какие решения.Следовательно, операционные отделы не должны работать автономно, а стремиться к сотрудничеству с другими подразделениями.

В конце концов, все они являются частью более крупной системы. Вот почему, с одной стороны, желательно, чтобы каждый отдел отдельно отчитывался за свой вклад в общее целое. С другой стороны, департаменты должны согласиться с тем, что, когда жизнеспособность более крупной системы оказывается под угрозой, их автономия будет временно ограничена.

Как утверждает Энтони Стаффорд Бир, живая система не имеет иерархии, и связь между частями никогда не бывает односторонней; это замкнутая круговая система.Каждая организация, которая придерживается вышеупомянутых естественных принципов, может лучше адаптироваться к быстро меняющейся среде.

Твоя очередь

Как вы думаете? Каков ваш опыт работы с моделью жизнеспособной системы (VSM)? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть еще дополнения? Каковы ваши факторы успеха в создании хорошей стратегии управления организацией?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

  1. Пиво, С. (1972). Мозг фирмы: разработка в управленческой кибернетике . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Гердер и Гердер.
  2. Бир, С. (1984). Модель жизнеспособной системы: происхождение, развитие, методология и патология. Журнал общества оперативных исследований, 35 (1), 7-25.
  3. Эспехо, Р., и Рейес, А. (2011). Организационные системы: управление сложностью с помощью модели жизнеспособной системы. Springer Science & Business Media.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2018). Модель жизнеспособной системы (VSM) . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/viable-system-model/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero: модель жизнеспособной системы (VSM)

Теги: Организационное развитие (OD) Учебное пособие по составлению карты потока создания ценности

— Что такое VSM?

Глоссарий качества Определение: отображение потока создания ценности

Также называется: анализ потока создания ценности, отображение бережливого процесса

Отображение потока создания ценности (VSM) определяется как инструмент бережливого производства, который использует блок-схему, документирующую каждый этап процесса.Многие специалисты по бережливому производству рассматривают VSM как фундаментальный инструмент для выявления потерь, сокращения продолжительности технологического цикла и внедрения улучшений.

VSM — это инструмент повышения эффективности рабочего места, предназначенный для объединения этапов обработки материала с потоком информации, а также другими важными связанными данными. VSM — важный инструмент бережливого производства для организации, которая хочет планировать, внедрять и улучшать свой путь бережливого производства. VSM помогает пользователям создать надежный план внедрения, который позволит максимально использовать доступные ресурсы и обеспечить эффективное использование материалов и времени.

Прибыльные применения карты экономичного потока создания ценности

Исходный шаблон VSM был создан Toyota Motor Company и реализован с помощью схем материалов и процессов. Этот VSM проиллюстрировал необходимые этапы процесса, которые существовали от ввода заказа до доставки конечного продукта, и был полезен для получения широкого обзора деятельности компании. Это позволило Toyota устранить несущественные действия, приводящие к образованию отходов, при сохранении производственного процесса.

«Поток создания ценности» системы VSM сосредоточен на том, как можно добавить ценность продукту или услуге, изменив рыночную форму или функцию для удовлетворения потребностей клиента.Это включает в себя добавление функций и функций к продукту или услуге, которые приносят пользу клиенту без увеличения потери времени и материалов (также называемого muda , японское название отходов) на стороне компании.

Составление карты потока создания ценности

Понимание объема исследуемого потока создания ценности — хорошее начало при планировании бережливого процесса или карты потока создания ценности. Эта карта представляет собой единое целое в вашей организации. Однако при включении нескольких заводов, клиентов или поставщиков создается карта расширенного уровня.

Рассмотрим карту расширенного уровня как вид потока значений на высоте 60 000 футов, карту уровня объекта на высоте 30 000 футов и карту уровня процесса на высоте 10 000 футов. Лучше всего начать с построения схемы карты уровня объекта, прежде чем пытаться нарисовать карту уровня процесса или карту расширенного уровня, чтобы не оптимизировать одну область и не оптимизировать другую.

Шаг 1. Сформируйте команду для создания карты экономичного потока создания ценности

Сформируйте многофункциональную команду из менеджеров и руководителей высокого уровня со всей вашей компании.Представители нескольких отделов, таких как продажи, обслуживание клиентов, инвентаризация, операции и т. Д., Помогут обеспечить беспрепятственную передачу информации туда и обратно, и что элементы не проскользнут сквозь щели. Подумайте также о добавлении в эту группу важных поставщиков, потому что может быть полезна сторонняя точка зрения.

  • Идеальный размер команды — около 10 человек. Небольшие команды могут упускать важные элементы, в то время как большие команды могут оказаться сложными в управлении и координации.

Шаг 2. Начало кайдзен — планирование VSM

После того, как вы сформировали свою команду VSM, вашим следующим шагом будет трехдневное мероприятие по кайдзен (см. Таблицу 1). Кайдзен в переводе с японского означает «перемены к лучшему». Во время кайдзен члены команды начинают разрабатывать текущие и будущие планы.

Примечание: Важно включить человека с опытом работы с VSM, чтобы помочь в проведении мероприятия кайдзен.


Составление карты потока создания ценности, начало кайдзен

На мероприятии кайдзен команда должна выполнить четыре важных шага:

  1. Определите семейство процессов.
  2. Нарисуйте карту текущего состояния.
  3. Определите и начертите карту будущего состояния.
  4. Составьте план достижения будущего состояния.

После того, как эти четыре шага будут выполнены и группа согласится с планами и тактикой, команда VSM может перейти к следующим шагам.

Шаг 3. Семейство процессов — VSM Planning

Семейство процессов, также известное как семейство продуктов, — это группа продуктов или услуг, которые проходят одинаковые или похожие этапы обработки.Чтобы определить семейство процессов, создайте матрицу, подобную примеру, показанному на рисунке 1 ниже.

Отображение потока создания ценности, матрица семейства процессов

В верхней строке запишите все этапы процесса, которые ваша организация выполняет с точки зрения 30000 футов.

  • В первом столбце запишите детали (например, компоненты, складские единицы, готовые изделия или услуги), которые ваша организация производит или предоставляет.
  • Поместите X в соответствующее поле, если деталь проходит этап обработки.

Важно, чтобы этот шаг применялся ко всем межфункциональным командам и ключевым областям в вашей компании. Это помогает гарантировать, что все жизненно важные шаги включены, и ни один шаг не пропущен.

Шаг 4: Выявление сходства

Изучите матрицу и найдите разделы, в которых есть похожие или идентичные этапы обработки. Также ищите разделы, которые разделяют около 80% шагов. Рассмотрите элементы, которые имеют многие из одинаковых шагов и процедур, которые могут быть созданы вместе — одними и теми же работниками с использованием аналогичных или связанных шагов — более эффективно в производственной ячейке.

Как только вы обнаружите сходство, команда должна определить, на каком семействе процессов она сосредоточится в первую очередь. В приведенном ниже списке представлены некоторые распространенные причины выбора определенных областей, и это области, которые должна учитывать команда VSM:

  • Самая большая удача за деньги
  • Наибольшее сокращение времени выполнения заказа или запасов
  • Наибольшее влияние на клиента
  • Наивысшая вероятность успеха
  • Наиболее заметны для заинтересованных сторон
  • Новая линейка продуктов или услуг
  • Объем или количество

Шаг 5: Создание карты текущего состояния — планирование VSM

Чтобы создать карту текущего состояния, соберите данные и информацию, «пройдя по потоку» и опросив людей, выполняющих задачу.Это выгодно по двум причинам:

  1. У команды будет возможность увидеть весь процесс и поискать отходы.
  2. Люди, которые фактически выполняют работу (например, операторы, монтажники, техники), могут ответить на вопросы и прояснить любые заблуждения или предвзятые представления о том, как выполняются задачи.

Когда ваша команда «идет по потоку», обязательно собирайте ценную информацию от сотрудников, в том числе:

  • Время цикла или время обработки
  • Время переключения
  • Надежность оборудования
  • Доходность за первый проход
  • Кол-во
  • Количество операторов и смен
  • Информация на бумажном носителе
  • Электронная информация
  • Уровни инвентаря
  • Очередь или время ожидания

Собранная информация не должна быть точной или чрезмерно подробной.Пока данные дают относительно четкое представление об основных проблемах, команда может приступить к построению своей карты бережливого процесса.

Шаг 6. Начните с создания базового шаблона VSM

После того, как ваша команда собрала и проанализировала информацию, полученную при «движении по потоку», начинайте рисовать карту потока создания ценности. На рисунке 2 ниже показаны некоторые общие примеры и стратегии разработки шаблонов VSM.

Разработка шаблона отображения потока создания ценности

Ключевые области на карте:

  • Правый верхний угол для информации о клиенте
  • Верхний левый угол для информации о поставщике
  • Верхняя половина статьи для информационного потока
  • Нижняя половина для потока материала (или продукта)
  • Желоба сверху и снизу для расчета времени добавленной и не добавленной стоимости

Рассчитайте время цикла vs.время инвентаризации (в днях) для потока материалов и информации. Каждый VSM будет немного отличаться в зависимости от процесса и того, как он был нарисован. На рисунке 3 ниже показан пример карты текущего состояния VSM, используемой для компании-производителя металла.

Отображение потока создания ценности Пример карты текущего состояния

Если это один из первых кайдзен VSM команды, попросите фасилитатора нарисовать карту на большой доске сухого стирания, а затем попросите членов команды нарисовать каждую из своих карт на бумаге (в идеале — карандашом).Карта текущего состояния обычно завершается ко второму дню, но может потребовать доработки.

Шаг 7. Создание карты будущего состояния

  • Какое время такта?
    • Такт — это немецкое слово, обозначающее дубинку, которую дирижер использует для управления скоростью, ритмом и таймингом своего оркестра. Время такта означает, как часто деталь или компонент должны производиться, чтобы удовлетворить потребности ваших клиентов. Формула представляет собой доступное время (за смену), деленное на потребность (за смену).Например:
      • 22000 секунд (время доступно)
      • ÷ 200 шт. (Спрос)
      • = 110 секунд / шт.
  • Есть ли узкие места или ограничения?
    • Из сбора данных во время кайдзен посмотрите время цикла или время обработки. Если какое-либо из них превышает ваше время такта, у вас есть кандидат на узкое место или ограничение. Это может быть причиной перепроизводства или незавершенного производства (WIP) в некоторых областях, или дополнительного времени обработки, например сверхурочной работы, для удовлетворения спроса.
  • Где можно сократить запасы (или время ожидания в очереди) или использовать супермаркеты?
    • Супермаркет — это система контролируемых запасов: последующий процесс удаляет товары с полки, а владельцы процессов на верхнем уровне пополняют эту сумму в супермаркете.
    • Посмотрите на запасы сырья, незавершенного производства, буферных запасов, страховых запасов и готовой продукции, чтобы увидеть, можно ли их сократить. Есть ли смысл ставить в супермаркете систему пополнения?
    • Главное — найти способы логически сократить запасы.Также ищите возможности для документооборота, а не сидеть сложа руки, как при пакетной обработке.
  • Где можно улучшить поток?
    • Можно ли поместить материалы в камеру или исключить остановку и ожидание материалов? Если улучшение потока невозможно, можно ли создать полосу «первым пришел — первым ушел» между процессами?
  • Какие еще требуются улучшения?
    • Например, нужно ли повышать надежность оборудования? Являются ли приемлемыми уровни выхода или качества с первого прохода? Требуется ли обучение 5S (организация рабочего места)? Нужно ли создавать новую планировку области?

На VSM поместите всплеск кайдзен (стикер или пузырек с мыслями) вокруг любых предметов, чтобы сигнализировать о необходимости улучшения.Пункты могут включать низкую надежность оборудования или выход за первый проход; длительное время переналадки; большие партии; любые отходы, такие как перепроизводство, движение, транспортировка, ожидание, дефекты или корректировки; и дополнительная или дополнительная обработка.

Шаг 8: Создание чернового плана VSM

Во время типичного события VSM можно создать черновик плана на основе информации из карты будущего состояния. План потребует дальнейшего уточнения, особенно при определении требуемых ресурсов, таких как время, люди и бюджеты.Хороший план, как показано в примере ниже, будет включать описание проекта, имя руководителя проекта, возможных членов команды, график (или диаграмму Ганта) событий и результатов, оценку затрат и влияние, цели или выгоды.

Что такое карта потока создания ценности? Начало работы

Содержание

Баланс между спросом и предложением постоянно меняется.Однако будет недалеко от истины сказать, что предложение во многих отраслях стабильно растет быстрее, чем спрос.

По мере того, как рынок с каждым днем ​​становится все более насыщенным, клиенты становятся все более претенциозными, и их трудно убедить в том, что вы предоставите ту ценность, которую они ищут.

К счастью, у бережливого производства есть способ опередить конкурентов за счет визуализации и улучшения потока создания ценности, который вы доставляете своим клиентам.

Что такое карта потока создания ценности (VSM)?

Процесс картирования потока создания ценности позволяет вам создать подробную визуализацию всех этапов вашего рабочего процесса.Это представление о потоке товаров от поставщика к покупателю в вашей организации.

Например, ценность, которую компания-разработчик программного обеспечения предоставляет своим клиентам, — это программные решения и все внутренние функции.

Карта потока создания ценности отображает все важные этапы рабочего процесса , необходимые для обеспечения ценности от начала до конца. Он позволяет визуализировать каждую задачу , над которой работает ваша команда, а предоставляет единые отчеты о состоянии о ходе выполнения каждого задания.

Важно уточнить, что ценность в бережливом производстве — это все, за что покупатель будет платить. Однако, когда дело доходит до составления схемы потока создания ценности, некоторые шаги могут не принести прямой ценности вашему клиенту, но помогут гарантировать, что вы предоставите конечный продукт / услугу.

Ярким примером таких шагов являются проверки качества, незаменимые в каждом производственном процессе. Конечно, ваш клиент не платит вам за проведение этих проверок, но если вы поставите конечный продукт, который не соответствует их стандартам качества или ожиданиям, они будут менее склонны покупать у вас когда-либо снова.

История создания карты потока создания ценности

Картирование потока создания ценности стало популярной практикой с появлением бережливого производства во второй половине 20-го века. Это была одна из тех основ, которые сделали производственную систему Toyota производственной сенсацией, хотя к тому времени термина VSM еще не существовало. Однако распространенным заблуждением является то, что Toyota изобрела практику, связанную с визуальным отображением рабочего процесса. Есть записи диаграмм, показывающих поток материалов и информации в книге Чарльза Э.Кноппель.

К 1990-м годам процесс картирования потока создания ценности стал частью жизни многих западных менеджеров. Его популярность начала перерастать производство и в конечном итоге распространилась на отрасли интеллектуального труда, такие как разработка программного обеспечения, ИТ-операции, маркетинг и многие другие.

Зачем составлять карту потока создания ценности? Назначение и преимущества

Основная цель создания карты потока создания ценности — показать вам, где вы можете улучшить свой процесс, визуализировав как добавляющие стоимость, так и бесполезные этапы .

Вам просто нужно отобразить каждый жизненно важный шаг вашего рабочего процесса и оценить, насколько он полезен для вашего клиента. Это позволяет вам глубоко анализировать ваш процесс и дает вам точное представление о том, где вам следует внести изменения, чтобы улучшить свою работу.

Подводя итог преимуществ картирования потока создания ценности:

  • С помощью VSM вы можете определить расточительную деятельность.
  • VSM дает четкое представление о рабочем процессе — где формируются этапы добавления и отсутствия добавленной стоимости.Хорошая практика также состоит в том, чтобы визуализировать, сколько времени требуется, чтобы рабочие элементы прошли их.
  • VSM подчеркивает текущий рабочий процесс и акцентирует внимание на будущих улучшениях.

10 лет опыта использования канбана в 1 бесплатной книге:

Руководство по Канбану для менеджера проекта

Отображение потока создания ценности в работе с знаниями

Отображение потока создания ценности набирает популярность в интеллектуальной работе, поскольку позволяет командам, работающим в изолированной среде, визуализировать свою работу и лучше сотрудничать.

Даже отдельные участники могут видеть, как продвигается работа команды, с высоты птичьего полета.

В результате команды могут повысить эффективность передачи работы, что является основной причиной накопления времени ожидания в вашей системе. Ожидание — одна из семи составляющих бережливого производства, и поэтому его минимизация должна стать приоритетом для всех.

Отображение вашего процесса может помочь вам визуализировать, где происходит передача обслуживания, чтобы вы также могли обнаружить узкие места (очереди) вашего процесса и найти способ минимизировать их ущерб производительности вашей команды.

Как отобразить поток создания ценности с помощью Канбан?

Канбан, вероятно, является одним из самых надежных инструментов отображения потока создания ценности. Особенно, если вы хотите визуализировать процесс работы со знаниями. Он очень интуитивно понятен в работе и позволяет легко вносить изменения. Чтобы отобразить свой процесс с помощью Kanban, , вам понадобятся всего два элемента — доска Kanban и карты Kanban для всех назначений вашей команды . Вот шаги, чтобы начать картирование вашего потока создания ценности, и несколько примеров.

1.Выберите канбан-доску

Если вы новичок в визуализации рабочих процессов, лучше начать с малого, желательно с одной командой или отделом. Обязательно выберите наиболее удобный способ отображения рабочего процесса Канбан. Вы должны выбрать либо физическую плату, либо программное обеспечение Kanban.

2. Определите цель и ожидания VSM

После этого соберите команду и четко объясните цель составления карты потока создания ценности и того, чего вы ожидаете достичь, внедряя ее.

3.Визуализируйте ключевые этапы вашего рабочего процесса

Затем свяжите ваш процесс вместе. По умолчанию доска Канбан имеет три состояния рабочего элемента:

  1. Сделать
  2. Выполняется
  3. Выполнено

Вы должны сосредоточить внимание на разбивке «Выполняется» на несколько столбцов, чтобы представить наиболее важные этапы потока создания ценности вашего рабочего процесса. Например, процесс разработки программного обеспечения обычно состоит из следующих этапов:

  • Технический дизайн
  • Кодирование
  • Тестирование
  • Обзор кода

Вы можете добавить на свою доску Канбан столько столбцов, сколько необходимо.В свою очередь, область «Выполняется» процесса группы закупок, например, может включать в себя следующие этапы:

  • Запрос цен
  • Ожидание
  • Заказ на поставку

Более точное отображение логически даст вам более полное представление и, следовательно, больше указаний на то, где вы можете улучшить свою производительность.

Обратите особое внимание на этапы очереди вашего процесса (например, «Готовность к рассмотрению»), на которых происходит передача работы.

4. Выполните анализ карты потока создания ценности

Когда у вас есть связанный процесс, не забудьте выбрать диапазон показателей производительности для отслеживания. Простой набор ключевых показателей эффективности рабочего процесса:

  • Время выполнения против времени цикла ваших заданий
  • Пропускная способность вашей системы
  • Объем незавершенного производства

Вы всегда должны стремиться к тому, чтобы время выполнения заказа и время цикла были близкими друг к другу. Так что даже если вы суперэффективно обрабатываете работу, но у вас длинный список заказов, из-за которого клиенты слишком долго ждут, чтобы получить свой заказ, это не имеет значения.

Когда дело доходит до пропускной способности, вам необходимо поддерживать ее на максимально высоком уровне, не жертвуя при этом качеством ценности, которую вы доставляете клиенту.

Незавершенная работа является ключевым показателем в бережливом производстве и канбане, в частности, потому что чем больше у вас ее, тем больше времени ожидания вы накопите. Поэтому обязательно регулируйте количество заданий, которые ваша команда может выполнять одновременно, и корректируйте их в соответствии с данными вашего рабочего процесса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *