Меню Закрыть

Abc система: Что такое антиблокировочная тормозная система (ABS) в автомобиле

Содержание

Как используется ABC-анализ на складе? / Хабр

Нет человека, который не слышал бы про знаменитый «принцип Парето» и ABC-анализ. Для несведущих эти слова — настоящая магия, для знающих — банальный инструмент. Сегодня предлагаю поговорить об использовании ABC-анализа на складе, и разобраться, как же он может помочь в управлении операциями, будучи частью WMS (системы управления складом). Сразу упомяну, что понимание термина «ABC-анализ» для дальнейшего прочтения является обязательным.


При укрупненном анализе продаж, ABC-анализ может проводиться на довольно емкой выборке: это может быть полгода, год, либо высокий сезон. Когда мы переходим на уровень операций, выборка сужается до дней и недель, а одним из актуальных вопросов становится вопрос о параметре, который надо анализировать. Большинство специалистов предпочитают объем выбытия со склада (в кубометрах), кто-то настаивает на частоте обращений (число строк отгрузки за период, в которых упоминается данный товар), а особо утонченные натуры утверждают, что «самое важное — это сумма продаж» (с).

Об утонченных забываем, ибо это из разряда умножающих длину склада на его ширину и высоту, и ставящих целью заполнение минимум на 80%. Но есть и совсем фанаты своего дела, которые с блеском в глазах вещают о неполноценности ABC, и необходимости проведения XYZ-анализа.

Последний вариант отметем, потому что на узкой выборке XYZ-анализ даст нам результат, близкий к ABC-анализу по частоте обращений (хотя это далеко не одно и то же). В принципе, XYZ может быть совсем забыт, если к анализу по частоте мы добавим информацию о стандартном отклонении ряда за период (это нам может пригодиться в дальнейшем при расчете требуемого запаса в зоне набора), но подробнее об этом я расскажу позднее.

Итак, самое частое утверждение, которое приходится слышать на многочисленных тренингах, где мне удалось побывать — это «размещайте товары группы A ближе к воротам отгрузки, а группы C — дальше». Давайте разберемся, почему это в большинстве случаев является страшной глупостью. Для примера, возьмем так называемый «идеальный склад», где с одной стороны расположены доки (ворота) для приемки товаров, а с другой — для отгрузки, и между ними — вдоль всего помещения, — расположены фронтальные стеллажи. И предположим, что склад этот принимает и отгружает грузы только целыми палетами. Анализируем на уровне бытовой логики: штабелер взял палету с товаром группы A, и повез ее к доку отгрузки. Следующая палета — товар группы C — ставится на стеллаж ближе к доку приемки (дальше от отгрузки). Вывод: путь штабелера, который он проделывает при размещении и последующей отгрузке, в сумме равен аналогичному пути, который бы проделывался даже при «хаотичной» расстановке на усмотрение оператора подъемно-транспортного оборудования. Для особо занудных: единственным плюсом является сокращение времени отгрузки, но при однозначном увеличении времени приемки.

Как же получить должный эффект? Давайте пересмотрим наш склад: разместим доки для приемки и отгрузки по одному фронту, а стеллажи поставим поперечно. Конечно, он перестал быть «идеальным», но теперь мы с приемки будем возить товары группы A по короткому маршруту, а товары группы C — по длинному. Аналогично, на отгрузке. Вот мы и сэкономили на пробегах тяжелой техники.

Теперь вернемся к тому, с чего начали. Как же мы классифицировали товары по ABC, и на каком основании сделали вывод о стратегии расстановки? Если рассмотреть вышеуказанный пример, то объем продаж — в общем — и будет указывать на частоту обращений, потому что мы отгружаем только целыми палетами. Проблемы начинаются чуть дальше, если склад комплектует заказы коробками и штуками. Здесь уже не обойдешься одним проходом по всей статистике — понадобится разделить товарные потоки на «отгрузка палетами», «отгрузка коробками» и «отгрузка штуками», и в каждом потоке провести свой ABC-анализ — прежде всего, по частоте обращений. Таким образом, мы поймем, к какой группе относится товар в палетном, коробочном и штучном потоке. И никто не мешает нам размещать палетный поток ближе к доку отгрузки, но что произойдет, если прямо под ним мы разместим столь же популярный штучный и коробочный поток? Все просто: с ростом интенсивности нагрузки, техника и сотрудники начнут «толкаться» в одних и тех же зонах, что приведет к снижению производительности.

Именно поэтому, центральную аллею для комплектовщиков размещают дальше от ворот отгрузки, и под популярными товарами палетного потока размещают непопулярные товары коробочного и штучного потока, обеспечивая равномерное распределение нагрузки по аллеям и зонам. Группу A коробочного/штучного потока (если они объединены на одной площади, и штуки не вынесены на отдельный уровень с полками) имеет смысл размещать справа и слева от центральной «комплектовочной» аллеи. Ее ширина должна быть достаточной, чтобы несколько комплектовщиков могли свободно разминуться, а мы — таким нехитрым способом — получили должный уровень эргономики и производительности.

И — прошу обратить внимание — в данном случае группа A коробочного/штучного потока размещается вовсе не у доков отгрузки, как нам утверждают некоторые «гуру от логистики». В дополнение лишь скажу, что попытка сделать классический ABC-анализ для многономенклатурного склада ритейлера бытовой техники (как и ряда других отраслевых направлений) приведет к полному фиаско: группа A может занять процентов 50 от общей выборки. Именно поэтому, инструмент этот следует использовать исключительно с умом, а лучше — в диалоге с профессионалами.

АВС-анализ – что это такое и как его проводить

Автор: Корус КонсалтингВремя прочтения: 5 минДата публикации: 18.03.2021

ABC анализ – один из самых популярных методов классификации ресурсов, товаров, контрагентов по степени их влияния на результаты деятельности фирмы.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который говорит о том, что 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать всю систему сбыта, будь то товарный ассортимент или контрагенты.

В общем случае, при ABC-анализе все товары разделяют на группы:

  • Группа А – контролирует 80% всего оборота. По принципу Парето для средней компании эта группа составляет около 20% позиций товаров или контрагентов.

  • Группа B – контролирует 15% всего оборота. Обычно в эту категорию попадают от 21 до 51% ассортимента или клиентов.

  • Группа C – контролирует оставшиеся 5% оборота. Эта группа в меньшей степени влияет на работу компании, товары и клиентов. 

Размер долей групп может варьироваться. Так, например, если вы считаете, что вам интересно не 20% для группы А, а только 10%, то процент по остальным группам вырастет – распределится согласно оставшимся долям.

Используя метод АВС-анализа, мы можем достаточно четко определить те группы товаров или контрагентов, которые наиболее задействованы в деятельности предприятия. Или решить другую задачу – найти те группы товаров и контрагентов, работа с которыми в наименьшей степени влияет на работу компании.

КОРУС | Управление запасами позволяет проводить ABC-анализ товаров и контрагентов в рамках общего анализа – не выделяя результаты в отдельный отчет и используя результаты кластеризации для анализа в других разрезах.

Для настройки АВС-анализа в системе управления запасами пользователь может выбрать основание для распределения объектов по ABC группам. Это может быть «Сумма» (сумма всех продаж) или «Количество» (количество сделок).

Для настроек группировки АВС-анализа следует зайти в «Настройки». В открывшемся разделе перейти на вкладку «Настройка АВС групп»:


Для удобства пользователя реализована возможность выбирать период, для которого производится анализ и отображение АВС-групп: «за последний период», «за год».

При выборе «За последний период», распределение объектов анализа по группам будет происходить согласно данным, полученным за последний выбранный период (день, неделя, месяц, год). Набор объектов групп АВС при выборе периода меняется согласно выбранному периоду – для месяца это могут быть одни товары в группе А, а для недели – уже другие.

Работа с АВС-группами в системе реализована следующим образом: для товаров и контрагентов группы отображаются в соответствующих подразделах, как при выборе объекта анализа.


Аналогично при анализе продаж:


Для ABC-анализа в КОРУС | Управление запасами предусмотрена возможность развернутого просмотра долей в рамках группы: вы видите раскладку по тем товары или контрагентам, которые входят в эту группу по выбранному объекту продажи.

Таким образом вы можете получить ответ на вопрос, какие товары больше всего покупает контрагент из группы В? И выбрав контрагента в качестве объекта анализа, перейти на группу В, получить раскладку по долям группы.

Также вы можете получить историю продаж по этой группе (или по любому количеству выбранных групп), просто отметив их флажком.


Для ответа на вопрос, какие товары больше всего покупают контрагенты группы С, вам понадобится всего два клика в системе управления запасами.

В левой панели, выберите Контрагенты и в Группах, Группу С:


В правой панели система покажет историю продаж по данной группе. Теперь перейдя ниже, мы можем увидеть товары, которые покупают контрагенты Группы С, и в каких долях какие товары их интересуют.

Перейдя на вкладку Свойств товара, вы увидите, какие товары пользуются наибольшим спросом у контрагентов Группы С:


Может быть, стоит предложить этим контрагентам товар красного цвета?

Посмотрим, какие менеджеры больше всего работают с контрагентами данной группы. Для этого достаточно нажать кнопку Менеджеры:

ABC-анализ в КОРУС | Управление запасами представлен в очень понятном виде. Наглядная подача результатов анализа дает быстрое понимание ситуации и помогает принять взвешенные управленческие решения, которые снизят затраты и повысят эффективность, прибыль бизнеса.

Если вы уже используете сервис КОРУС | Управление запасами, но у вас остались вопросы по настройке интерфейса и отчетов, напишите нам на [email protected].

Вы можете ознакомиться с функциональностью решения на примере собственных данных.
Запросите бесплатный тестовый доступ к сервису и начните оптимизацию запасов прямо сейчас!

Задайте вопрос эксперту на нашем сайте или по телефону: +7 495 130 01 87.

Система-набор из трех пилок для полировки ногтей ABC PRO 3

Система пилок для полировки ногтей ABC PRO 3 – это набор из трех пилок, каждая из которых имеет свою функцию при полировке ногтей. Ноготь можно отполировать по-разному: можно придать ему блеск, сделать матовый оттенок или просто выровнять без блеска. С помощью одной лазерной пилки не всегда получается выбирать желаемый результат.

В данном наборе пилок для ногтей сразу три абразивные пилки. Каждая пилка двухсторонняя. У этой системы пилок рабочая поверхность длиннее, чем на универсальных пилках с несколькими разными рабочими сторонами. К тому же, две поверхности способны прослужить в два раза дольше, чем одна. Поэтому преимущество системы пилок очевидно.

Данная система пилок предназначена только для полировки ногтей. На фото ниже показано, какой результат оставляет каждая из пилок. Результат – это реальное фото ногтя.

  • Пилка А (темно-серая) – матирующая;
  • Пилка В (белая) – пилка полировка, которая и не матирует, и не придает блеска ногтю;
  • Пилка С – для окончательной полировки и придания блеска ногтю;

 

Абразивные пилки имеют более ограниченный срок годности, по сравнению с лазерными. Это единственный их минус. В остальном система пилок справляется с полировкой на уровне самых лучших лазерных пилок.

Абразивные пилки полировки для ногтей рассчитаны примерно на один год активного пользования. Система пилок ABC PRO 3 – это одно из самых бюджетных решений для ногтей. Так что срок годности в один год за такую цену – это очень хороший показатель. К тому же, полируют эти пилки примерно также, как и лазерные. Как минимум ничем не хуже.

Пилки довольно гибкие, так что подойдет для закругленных ногтей. Цена указана за весь набор из трех пилок.

марго — 14 Nov 2016

как то сомневалась в этих пилках решила взять ))) оказались очень эффективные , советую

Клавдия — 11 Nov 2016

Зашла чтоб заказать еще пару таких пилок, удобные практичные пользуюсь уже давно такими пиками, просто теряю я их часто

Инна — 10 Nov 2016

Конечно закажите. Я вот пользуюсь и не разу пожалела уже как пол года и как новенькие

Инга — 09 Nov 2016

Думаю… заказать их или нет, или сразу по дороже купить не расстраивать себя и не ждать. Как вы думайте?

Ангелина — 09 Nov 2016

пилка для ногтей отлично подходит для работы не смотря на стоимость цены, хочу написать что она особо не отличается от лазерных пилок. Три пилочки выполняют хорошо свою задачу выравнивает ноготки полирует до блеска. \Советую

Написать отзыв

АВС как система учета затрат |

АВС – это прогрессивная концепция, способная преодолеть ограничения традиционной системы учета затрат и установить причинно-следственную связь между продуктами и необходимыми для их производства затратами. Отсюда следует, что АВС – это система учета затрат, и как таковая включает определение объектов затрат, классификацию затрат и метод их распределения по объектам.

В научной литературе существует подход к АВС как к методу распределения косвенных затрат или как к очередной классификации затрат. Многие элементы этой системы отнюдь не оригинальны и не новы, они применялись и ранее. Но заслуга авторов АВС как раз и состоит в том, что они сумели объединить в единый комплекс проверенные и новые идеи и методы.

АВС система учета затрат отличается редкой многофункциональностью. Авторы учебников по управленческому учету любят повторять удачное афористичное определение необходимости разных видов классификаций затрат: «Разные затраты – для разных целей». Немного перефразировав, можем утверждать: «АВС – для разных целей», а не только для классификации затрат.

Выделим основные направления применения АВС:

  • для уточненного расчета себестоимости объектов затрат и установления на этой основе цен;
  • для бюджетирования затрат и контроля за соблюдением бюджетов по видам деятельности, отделам, участкам, подразделениям и т.п.;
  • информационная база для бенчмаркинга видов деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов на основе его результатов;
  • информационная база для принятия решений об аутсорсинге (один из видов реинжиниринга), а также других решений.

Кроме функциональной универсальности, АВС обладает уникальной гибкостью с точки зрения масштабов внедрения: эту систему можно внедрить в одном подразделении, отделе или в рамках одного бизнес-процесса (например, сбыта продукции) либо в масштабах всего предприятия, сделав ее единственным инструментом управленческого учета. Неизбежно встанет вопрос о создании информационной базы для АВС, и здесь возможны различные варианты.

Можно получать основные данные из системы бухгалтерского учета, что и делают компании, применяющие АВС для расчета себестоимости, ценообразования и бюджетирования (при этом, конечно, придется дополнить и расширить перечень необходимых данных). Степень точности результатов будет ниже, однако для этих целей вполне достаточна. Этот путь сокращает затраты на внедрение проекта АВС, а также успокаивающе действует на главного бухгалтера, снижая вероятность возникновения конфликтов между бухгалтерией и менеджерами, ведущими учет затрат по АВС. Нужно отметить, что многие специалисты из консалтинговых агентств считают, что поручение учета затрат в системе АВС бухгалтерии – далеко не лучший вариант, но зачастую не могут предложить альтернативу, особенно если речь идет о небольшом предприятии.

Другой путь – создание самостоятельной системы сбора данных для АВС, не зависимой от бухгалтерского учета. Обычно на это идут компании, планирующие применять АВС для реинжиниринга бизнес-процессов.

Попытаемся сопоставить традиционную систему учета затрат и АВС по основным компонентам: объекты затрат, классификация затрат и методы их распределения по объектам. При этом определим, что включается в понятие «традиционная система учета затрат». Если взять современный учебник по управленческому учету и посмотреть раздел «Традиционные системы управления затратами», то основными вопросами наверняка окажутся попроцессная и позаказная калькуляция себестоимости, методы и базы распределения затрат. Фактически, все это связано с одним видом классификации затрат – по статьям калькуляции. Именно он традиционно используется и в странах СНГ, и в дальнем зарубежье для калькулирования себестоимости единицы продукции, а следовательно, и для установления цены.

Объекты затрат

Сопоставление АВС и традиционных систем учета начнем с объекта затрат, поскольку именно от него зависит постановка задачи: что именно мы хотим узнать о затратах?

Нужно отметить, что само определение объекта затрат различается скорее не в традиционной системе учета затрат и АВС, а в отечественной и зарубежной практике (табл. 1). Зарубежные авторы как до (Хорнгрен, Фостер), так и после появления АВС (Аткинсон и др.) предпочитают определять объект затрат максимально широко, практически одинаково и предельно просто – нечто, для чего необходимо рассчитать затраты. Причины этого заключается в следующем.

Зарубежный управленческий учет с самого начала ориентировался на реализацию двух основных задач:

  • оценка запасов, калькулирование себестоимости и определение финансовых результатов;
  • обоснование и контроль управленческихрешений.

Для первой задачи объект затрат – это прежде всего единица запасов, продукта, услуг, именно для них разрабатываются различные методы калькулирования себестоимости. Для второй задачи объект затрат вряд ли можно определить исчерпывающе, ведь менеджеры принимают превеликое множество самых разнообразных управленческих решений, и почти в каждом случае им требуется информация о связанных с ними затратах.

До появления АВС количество анализируемых объектов затрат постоянно возрастало. АВС стала реакцией на возникновение в 1980-х годах новой управленческой концепции предприятия как цепочки ценностей и связанных с ней управленческих решений, т.е. состав объектов затрат еще более расширился. В частности, одним из объектов затрат стали виды деятельности и бизнес-процессы. Ведь при бенчмаркинге и реинжиниринге бизнес-процессов смысл сбора затрат по видам деятельности состоит в том, чтобы сопоставить затраты на одинаковые или близкие виды деятельности и бизнес-процессы внутри компании или у конкурентов. На этой основе можно оптимизировать как затраты, так и состав тех и других. Существенно возросло значение такого объекта затрат, как потребители – методика их анализа на основе АВС обеспечивает гораздо более точные результаты, чем раньше.

В отечественной практике преобладал подход, в соответствии с которым первая задача – оценка запасов и калькулирование себестоимости – играла главную и основную роль. Считалось, что большинство остальных управленческих решений можно обосновать, исходя из информации о затратах по продуктам и услугам. Многие управленческие решения, типичные для западной практики, у нас просто не рассматривались. Как видно из таблицы, при определении объекта затрат до сих пор ощущаются следы такого подхода.

Классификация затрат

Вторая составляющая системы учета затрат – классификация затрат. Они тоже делятся на две группы:

  • предназначенные для расчета себестоимости и определения финансовых результатов;
  • предназначенные для обоснования управленческих решений.

Обе системы классификации затрат ( ABC и традиционная) начинаются из одной отправной точки – ресурсов хозяйственной деятельности. Затем они распределяются по сферам деятельности: между АВС и традиционной системой учета затрат есть несомненное сходство, поскольку бизнес-процессы предприятия также группируются по этим же сферам. Однако если в традиционной системе далее переходят к распределению прямых и косвенных издержек и формированию статей калькуляции, то система АВС предполагает дальнейшую детализацию затрат по бизнес-процессам и видам деятельности.

С точки зрения задачи обоснования управленческих решений, оценка затрат по видам деятельности и бизнес-процессам составляет самостоятельную ценность, поскольку это информационная база для бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, она же используется в бюджетировании на основе видов деятельности (activity-based budgeting – ABB) и последующем контроле выполнения бюджетов. Вполне возможно, что анализ затрат по видам деятельности поможет менеджерам среднего и низшего звена оптимизировать распределение рабочего времени – своего и своих подчиненных. Таким образом, хотя в общей схеме это лишь промежуточный этап, но он имеет множество применений в различных управленческих ситуациях.

На следующем этапе определяется поглощение видов деятельности объектами затрат и калькулирование себестоимости. В отличие от традиционной системы, объекты затрат могут быть самыми разнообразными, а задача расчета себестоимости – отличаться разными масштабами. Например, самый типичный случай: расчет себестоимости всех реализуемых видов продукции (работ, услуг) с выходом на суммарную себестоимость реализованной продукции и ее сопоставление с результатом расчета традиционным методом. Именно так ставится задача, если цель применения АВС состоит в установлении обоснованных цен на всю номенклатуру продукции. Однако можно ограничиться гораздо менее глобальным анализом: например, рассчитать сбытовые затраты, связанные с конкретным поставщиком или каналом сбыта.

Методика калькулирования

Третий элемент системы учета затрат – методика распределения затрат на объект затрат или калькулирования себестоимости. Пожалуй, из всех составляющих АВС именно здесь отличия этого метода от предшествующих систем выступают наиболее отчетливо. Связаны они, в первую очередь, со способом распределения косвенных расходов. Интересно, что и предшествующие методики различались по этому признаку. Типично такие системы (калькуляции себестоимости) классифицируются следующим образом:

  • система прямой калькуляции себестоимости;
  • традиционные системы начисления затрат;
  • системы функциональной калькуляции себестоимости?.

Система директ-кост характеризуется тем, что вообще не распределяет косвенные расходы по продуктам, возмещая их из т. н. маржинального дохода (разность между выручкой от реализации продукции и прямыми затратами).

Традиционные системы начисления затрат, или системы полного поглощения затрат, включают более или менее сложный механизм распределения косвенных затрат по продуктам при помощи одного или нескольких условных показателей (баз распределения) и одного или нескольких этапов распределения. В состав традиционных систем входят позаказный и попередельный (или попроцессный) методы калькулирования себестоимости.

АВС также включает несколько промежуточных этапов распределения и многочисленные драйверы затрат, поэтому с точки зрения сложности и техники расчетов этот метод недалеко ушел от наиболее современных вариантов традиционных систем. Однако принципиальная разница состоит в том, что на промежуточных этапах затраты аккумулируются не просто по местам возникновения или пулам, а по видам деятельности, составляющим, в свою очередь, бизнес-процессы. Это означает, что вместо организационной структуры предприятия, лежащей в основе традиционных систем калькулирования, в АВС используется концепция цепочки ценностей.

Второе принципиальное отличие заключается в том, что между видами деятельности и объектами затрат прослеживается причинно-следственная связь, а не просто устанавливается некий формальный механизм перенесения затрат с использованием условных показателей.

ABC методики расчета себестоимости продукта или услуги предназначены для решения следующих задач:

  • Себестоимость на разных этапах жизненного цикла продукта. Предназначена для калькулирования и анализа себестоимости единицы продукта от момента его разработки до снятия с производства.
  • Затраты по звеньям цепочки ценностей. Позволяет анализировать затраты на продукт не только внутри, но и вне компании, включая в общую структуру затраты поставщиков, дилеров и потребителей. Концентрирует внимание на затратах и результатах каждого звена в цепочке ценностей компании, эффективности его операций с точки зрения достижения целевого уровня затрат и реализации стратегических целей.
  • Функционально-стоимостной анализ. Включает анализ элементов конструкции продукта (узлов, деталей) с точки зрения затрат на их изготовление и ценности добавляемых ими потребительских свойств в глазах потребителей.
  • Затраты на разработку дизайна. Помогает ответить на вопросы: как влияет дизайн на жизненный цикл и цепочку ценностей изготовления продукта? Каково влияние изменения потребительских свойств продукта на его себестоимость?
  • Пооперационный анализ затрат. Включает расчет затрат на осуществление отдельных технологических операций.
  • Учет затрат по видам деятельности выявляет драйверы косвенных производственных, сбытовых и административных затрат. Его главная задача – оценка потребности в тех или иных видах деятельности для изготовления и сбыта продукта, а также оценка ресурсов, необходимых для осуществления видов деятельности.

Спектр методик калькулирования затрат для различных управленческих целей все время расширяется. К этим шести можно смело добавить методику таргет-костинга, или калькулирования по целевым затратам.

За прошедшие годы многие из этих методик (тот же АВС, функционально-стоимостной анализ, пооперационный анализ) стали неотъемлемой частью курсов по управленческому учету, иные по-прежнему находятся в стадии изучения и апробации. Тем не менее это очень наглядно показывает, что тема калькулирования и анализа затрат, считающаяся у нас устоявшейся и немного скучной, в мире продолжает бурно развиваться.

Автор: Эльвиpa Bлaдиcлавoвнa Koндукoвa, к.э.н., доцент, професор кафедры аудита и экономического анализа НУГНСУ
Источник: Elitarium

ABC Consulting завершила проект по автоматизации управления персоналом в компании «Полюс»

ABC Consulting, новое подразделение компании НОРБИТ (входит в группу компаний ЛАНИТ) по внедрению HR-систем, завершило проект по автоматизации системы управления подбором и развитием персонала на базе SAP SuccessFactors в компании «Полюс» — крупнейшем российском производителе золота. Этот проект является первым внедрением облачного решения в компании, в результате которого были подобраны единые стандарты по подбору и обучению персонала во всех предприятиях «Полюса». Также у компании появилась собственная платформа для дистанционного обучения. Она позволяет руководителям наглядно контролировать процесс подбора по своим заявкам и быть в курсе задач своей команды.

До внедрения системы SAP SuccessFactors в компании не было возможности оперативно искать кандидатов по заданным критериям и вести историю взаимодействия с ними. Особенно это сказывалось при поиске персонала на схожие позиции в разных предприятиях компании. Также в «Полюсе» отсутствовала автоматизированная система мониторинга сроков подбора и, как результат, оценки эффективности работы рекрутеров. Необходимо было автоматизировать мониторинг и организацию обучения. Из-за территориальной распределенности предприятий и вахтового режима работы компании требовалась собственная платформа для прохождения дистанционного обучения.

В рамках проекта были выбраны единые стандарты по процессам подбора и обучения сотрудников во всех предприятиях компании. Была налажена система мониторинга сроков выполнения задач, а также система информирования как о плановых задачах, так и о просроченных. Для оптимизации процесса подбора персонала была создана единая база кандидатов с возможностью фильтрации по различным критериям. Система SAP SuccessFactors интегрирована в рекрутинговые сайты, что позволяет автоматизировать публикацию объявлений, сбор откликов и сохранение истории взаимодействия с каждым кандидатом.

SAP SuccessFactors позволяет вносить согласованные планы обучения персонала и назначать обязательные курсы с определенной периодичностью в автоматическом режиме. В рамках дистанционного обучения система воспроизводит не только курсы, разработанные компанией, но и взаимодействует с внешней системой «ОЛИМПОКС» по дистанционному обязательному обучению в области охраны труда и промышленной безопасности. Также в системе налажены процессы проверки знаний и сбора обратной связи о качестве обучения от сотрудников и руководителей.

Юлия Андроновская, директор по подбору и развитию персонала компании «Полюс»: «Появление новой системы позволило использовать в своей работе передовые технологии, что повысило уровень зрелости HR-процессов нашей компании. Встроенные инструменты помогают нам оперативно искать кандидатов по заданным критериям и вести историю взаимодействия с ними. Руководители получили единое HR-окно, где они могут создавать заявки на подбор и следить за процессом в режиме онлайн. Также можно увидеть задачи по обучению, поставленные перед подчиненными, и управлять ими».

Антон Чехонин, генеральный директор НОРБИТ: «Облачное решение SAP SuccessFactors помимо решения бизнес-задач, поставленных в рамках проекта, позволяет сотрудникам быть более мобильными, то есть выполнять свои задачи в командировках и вне офиса, а также заниматься своим развитием посредством дистанционного обучения в удобное время и в удобном месте. Это стало важным аспектом при выборе системы для компании».

Оригинал пресс-релиза

ABC-анализ: определяем значимость продуктов

🕓 время чтения: 5 мин.

ABC-анализ поможет ресторатору классифицировать ингредиенты по степени важности и оптимизировать закупки.

Главная задача любого бизнеса — увеличение прибыли.  Для этого можно инвестировать в увеличение скорости работы, закупить новое оборудование или усовершенствовать производственный процесс, а также извлечь максимум из того, что уже есть, рационализировав ресурсы.

Любое заведение общественного питания закупает продукты для приготовления блюд. Бюджет на закупку сырья занимает значительную часть ежемесячных расходов ресторана и играет не последнюю роль в прибыльности бизнеса, поэтому важно грамотно выстроить процессы закупки. Для правильной закупки нужно анализировать запасы, себестоимость, поставщиков, степень важности продукта и т. д. В ресторанах объем номенклатуры товаров очень большой, поэтому самостоятельный «ручной» анализ — сложный и трудоемкий процесс. Для обработки данных и создания отчетов используют современное программное обеспечение. Система складского учёта r_keeper StoreHouse 5 содержит отчеты, помогающие анализировать и контролировать закупки.

Один из таких отчётов — ABC-анализ по продуктам.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать закупаемое сырье по степени важности для заведения. Благодаря ранжированию можно правильно расставить приоритеты: понять, какими ингредиентами лучше запасаться впрок, какие стоит приобретать по необходимости, а от каких вообще можно отказаться.

Отчёт разбивает продукты ресторана на три группы (А, В, С) по трём показателям: 

  • в какое количество блюд они входят в качестве ингредиента; 

  • по какой стоимости закупаются;

  • какое количество было использовано за выбранный период.

Первые 50% — группа А, она выделена зеленым цветом; следующие 30% — группа В, у нее желтый цвет; последние 20% — С, красный цвет. При этом пользователь может самостоятельно определять процентные границы для групп.


Используя АВС-анализ, вам не нужно работать с каждой позицией отдельно. Все они имеют рейтинг с разной комбинацией оценок А, В и С. Разберем каждый показатель для определения значимости продукта.

Расход за период

Чем больше используется ингредиент, тем выше его значимость по этому критерию. Расход продукта считается за выбранный период, обычно за месяц. Устанавливая больший период, не забывайте про сезонность спроса на определенные продукты. Например, если летом из-за популярности окрошки квас используется часто, зимой он будет в самых нижних строчках рейтинга. Это необходимо учитывать, регулярно пересматривать данные и изменять инструкции по закупкам.

В отчёте учитывается именно объём расхода, а не закупки, так как большая закупка ещё не означает успешной реализации и не отменяет списания этих продуктов на порчу. АВС-анализ в StoreHouse 5 позволяет сортировать ингредиенты в отчете по причинам списания, просматривать как общий расход, так и количество товаров, ушедших именно на реализацию.

Вхождение в блюда

Показатель вхождения показывает значимость продукта для ресторана. Чем больше число позиций меню, в которых продукт используется, тем он значимей. Отчёт выявляет список критически важных для работы ресторана продуктов. 

Все блюда в программе, включая полуфабрикаты, раскладываются системой до ингредиентов, и считается общее количество вхождения товара в рецепты. Например, огурцы используются в 15 блюдах и попадают в группу «А». Это значит, что они всегда должны быть на складе и кухне — отсутствие огурцов поставит в стоп-лист множество блюд и уменьшит выручку ресторана. А брокколи попала в группу «С», так как нужна для приготовления только одного гарнира. Подумайте, можно ли ее чем-то заменить и вывести из списка закупок.

Стоимость продукта

Стоимость товаров сортируется по убыванию, то есть в группу «А» попадут продукты, на которые пришлось больше затрат за период. Две главные причины большой себестоимости: 

  • Дорогой продукт. Например, чёрная икра. Заказывают гости её редко, поэтому больших запасов делать не стоит, так как это приведет к замораживанию денег. Для такой позиции необходимо искать выгодных поставщиков как по цене закупки товара, так и по условиям возможности отсрочки платежа.

  • Продукт закупается и используется в большом объёме. Например, курица входит в большое число блюд. Для такого продукта лучше иметь несколько дублирующих поставщиков, чтоб не получить длинный стоп-лист и выбирать максимально выгодные условия покупки.

АВС-анализ продуктов (как и блюд) лучше проводить сразу по нескольким критериям. Тогда у каждого рассматриваемого товара появится три оценки одновременно, а для грамотного анализа важна именно их совокупность. Оптимизируя что-то одно, не забывайте о балансе остальных факторов.

Отчеты StoreHouse 5 помогут определить наиболее значимые для работы ингредиенты гораздо быстрее, чем ручной анализ. Оптимизировав закупки при помощи АВС-анализа, ресторатор сможет уменьшить расходы и увеличить прибыль.


Использование всего потенциала ABC

Многие компании использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) в разовых исследованиях прибыльности, чтобы решить, каких продуктов или клиентов следует сократить или оставить. Но ABC может быть гораздо больше, чем превосходный метод учета, который показывает, сколько денег на самом деле зарабатывают или теряют отдельные продукты. Когда ABC встраивается в критически важные системы управления, он может служить мощным инструментом для постоянного переосмысления и значительного улучшения не только продуктов и услуг, но также процессов и рыночных стратегий.

Чтобы использовать ABC таким образом, нужно управлять совершенно по-другому. И это, конечно же, означает, что люди в бизнесе — от генерального директора до рядовых работников — тоже должны радикально измениться. Неудивительно, что так много компаний обнаружили, что управление на основе деятельности реализовать намного сложнее, чем они предполагали.

Тысячи компаний внедрили или изучили возможность внедрения ABC. Однако, по нашим оценкам, не более 10% из них в настоящее время используют управление на основе деятельности в значительном количестве своих операций.Остальные 90% сдались, или их программы застаиваются или барахтаются.

Проблема в том, что менеджеры часто не думают об управлении на основе деятельности как о крупной программе организационных изменений. Это. Прочесать организацию, чтобы точно определить всю полезную информацию о прямых и косвенных затратах на продукт или услугу, — огромная задача. Так же как и создание информационной системы, которая может отслеживать эти затраты и представлять их в форматах, которые могут использовать сотрудники.

Обучение сотрудников всех уровней принципам и механике ABC может быть самой сложной задачей из всех. Сотрудники должны хорошо понимать, чего компания пытается достичь с помощью ABC, а также как использовать его в своей работе. Они должны быть убеждены, что ABC может добиться успеха и что это стоит затраченных усилий. Чтобы завоевать расположение сотрудников, каждой компании необходимо тщательно проработанное развертывание, учитывающее ее культуру и особенности работы.

Наконец, необходимо пересмотреть и другие системы управления, чтобы гарантировать, что сотрудники полностью внедряют ABC в свои рабочие методы и не возвращаются к своим старым методам в периоды стресса и неуверенности в себе.Старая система бухгалтерского учета должна быть искоренена как можно скорее. Системы измерения и стимулирования должны быть привязаны к цифрам ABC. И ежедневный процесс принятия решений, в том числе то, какие менеджеры участвуют в принятии решений и как они их принимают, также часто требует значительных изменений. Основная причина, по которой так мало усилий увенчались успехом, заключается в том, что менеджеры не предпринимают всех этих шагов. По общему признанию, это трудные шаги.

Как и любая крупная программа организационных изменений, ABC неизменно сталкивается с сопротивлением сотрудников.Действительно, в компаниях, с которыми мы работали, сопротивление сотрудников было самым большим препятствием. Такое сопротивление естественно. Руководители подразделения — будь то функция, подразделение или завод — по понятным причинам нервничают по поводу раскрытия подробной информации, которая может быть использована для нападок на их практику или подрыва их авторитета. Было бы наивно ожидать, что менеджеры будут радоваться, когда их попросят заменить привычную им систему учета затрат на систему, которая может радикально изменить определение успеха и неудачи.И неудивительно, что после сокращения, TQMed и реинжиниринга, как менеджеры, так и не менеджеры, ABC часто встречают ABC как последнюю угрозу их работе.

Сопротивление сотрудников — самое большое препятствие для внедрения ABC.

Тем не менее усилия, необходимые для того, чтобы вплести мышление, основанное на деятельности, в основу методов управления компании, того стоят. Когда менеджеры внедряют управление на основе деятельности, они используют ABC, чтобы найти ответы на такие вопросы, как следующие: Сколько должен стоить данный продукт или процесс? Какие виды деятельности, не добавляющие ценности, влияют на его текущую стоимость? Если данный канал сбыта или рынок убыточен, где компания может сократить расходы, чтобы сделать его прибыльным? Если компания устранит неприбыльный продукт или клиента, сколько она сэкономит на затратах? Если компания снизит цену на продукт, чтобы увеличить объем продаж, как это повлияет на стоимость единицы продукции? И что может сделать компания на этапах проектирования и разработки продукта, чтобы в первую очередь избежать ненужных затрат?

Для многих менеджеров стандартным подходом к улучшению бизнеса является сравнение каждой функции или процесса с компанией, которая, по их мнению, является лучшей в этой функции или процессе. Но управление, основанное на деятельности, позволяет компаниям перешагнуть через лучшее — стать компанией, которую все копируют. Управление на основе деятельности делает возможными значительные, а не постепенные улучшения. Рассмотрим преимущества, полученные двумя компаниями: Chrysler Corporation, чьи усилия по внедрению ABC мы изучили, и Safety-Kleen Corporation, клиенту, которому мы помогли установить ABC.

Управление на основе деятельности помогает компаниям стать теми, кого все копируют.

По оценкам Chrysler, с тех пор, как в 1991 году компания начала внедрять ABC, система принесла выгоду в сотни миллионов долларов, помогая упростить дизайн продукта и устранить непродуктивные, неэффективные или избыточные действия. Выгоды в 10-20 раз превышают инвестиции компании в программу. На некоторых объектах экономия в 50–100 раз превышает затраты на внедрение.

С тех пор, как в 1991 году компания среднего размера по переработке отходов Safety-Kleen ввела в свою организацию ABC, она заработала более 12 долларов. 7 миллионов в экономии затрат, избегании затрат и увеличении доходов — более чем в 14 раз больше, чем инвестиции в программу. Компания, базирующаяся в Элгине, штат Иллинойс, использовала ABC для сокращения ассортимента продукции, рационализации операций и выхода на новые рынки. Что еще более важно, ABC помогла Safety-Kleen превратиться из организации, чьи отдельные операции принимали решения на основе того, что каждый из них — правильно или неправильно — считал лучшим для себя, в организацию, чьи операции теперь ежедневно принимают решения, которые лучше всего для всей компании.

Чтобы проиллюстрировать препятствия, с которыми менеджеры могут столкнуться при попытке установить ABC, и способы преодоления этих препятствий, мы подробно рассмотрим Chrysler и Safety-Kleen. Выдающийся успех их программ ABC — не единственная причина, по которой мы выбрали их в качестве моделей.

Другой причиной является то, что они используют ABC для большего количества операций и интегрировали ABC в критически важные системы управления в большей степени, чем большинство других компаний. Более двух третей производственных и сборочных заводов Chrysler в Соединенных Штатах, все операции Mopar по поставкам запасных частей, финансовое подразделение и хорошо известные межфункциональные платформы компании теперь используют ABC.Планируется, что к 2000 году вся компания будет использовать показатели эффективности, основанные на цифрах, сгенерированных ABC. Корпоративная лаборатория Safety-Kleen и 7 из 11 ее предприятий по переработке полностью интегрировали ABC в свои финансовые системы и системы измерения производительности.

Третья причина, по которой мы сосредоточились на Chrysler и Safety-Kleen, заключается в том, чтобы проиллюстрировать диапазон подходов, которые может использовать компания. В Chrysler Роберт А. Лутц, президент компании и главный операционный директор, решил, что он хочет, чтобы организация использовала ABC, а затем удостоверился, что она делает каждый шаг на этом пути.В компании Safety-Kleen менеджер среднего звена инициировал пилотный проект на одном заводе, а затем использовал его успех, чтобы привлечь на свою сторону руководителей и менеджеров других заводов.

Хотя две компании пришли к решению о внедрении ABC разными путями, обе считали, что для реализации их долгосрочных стратегий необходим новый подход к управлению затратами. Оба понимали, что вместо системы учета, предназначенной для контроля расходов, им нужна система, которая помогла бы менеджерам принимать более обоснованные решения о том, какие продукты или услуги предлагать и как их производить и продавать.Обе столкнулись со многими препятствиями, с которыми столкнулись другие компании. В отличие от многих компаний, Chrysler и Safety-Kleen осознали, что они не просто меняют свои системы бухгалтерского учета; они меняли свои организации. Это понимание сильно повлияло на то, как они развернули ABC, и именно поэтому их истории предлагают ценные уроки для других компаний, заинтересованных в управлении на основе деятельности.

Обращаясь к Азбуке

Компания Chrysler, имеющая доход в размере 52 миллиардов долларов и 123 000 сотрудников, 97 000 из которых находятся в США, обратилась к ABC за помощью в преобразовании бюрократической организации, устоявшейся на ее пути. В 1980-х годах автомобильный гигант добился огромных успехов в повышении эффективности своей деятельности, сокращении затрат, повышении качества и обновлении своей продуктовой линейки. Тем не менее, Chrysler завершил десятилетие, продолжая догонять таких грозных конкурентов, как японские автопроизводители и Ford Motor Company. Финансовый кризис Chrysler в конце 1980-х годов, второй за десятилетие, показал, как много работы еще предстоит сделать.

Руководители Chrysler были полны решимости заменить иерархическую функциональную структуру компании гораздо более гибкой, эффективной, межфункциональной и ориентированной на процессы.С этой целью они подтолкнули компанию к созданию групп платформы для разработки новых автомобилей и налаживанию более тесных связей с поставщиками и дистрибьюторами. Воодушевленные первоначальными успехами команд в конце 1980-х годов, они решили преобразовать всю компанию в организацию, ориентированную на процессы.

Лутц, который поддерживал команды платформ и был движущей силой решения структурировать всю компанию вокруг процессов, стал ведущим сторонником использования ABC для помощи в преобразовании. Он знал, как трудно будет заставить сотрудников измениться, особенно когда автомобильный рынок начинает восстанавливаться, а прибыль компании растет. Он считал, что ABC укрепит процессный подход, показав, сколько на самом деле стоит каждый процесс, и выявив неэффективность.

Основная цель старой системы учета затрат заключалась в том, чтобы помочь финансовому отделу контролировать операции и стоимость запасов. Однако за пределами финансов мало кто верил, что старая система дает точную картину расходов компании.Одним из скептиков был Лутц. За время своей карьеры в Ford, BMW и Chrysler его часто раздражало, когда его творческие предложения по дизайну продукции и усовершенствованию производственного процесса отклонялись. Поскольку финансовые системы компаний были сосредоточены на прямых затратах и ​​полагались на произвольное распределение затрат, например на оплату накладных расходов, он чувствовал, что они не способны справедливо оценить его предложения. Его разочарование всплыло на поверхность во время развертывания групп платформы в Chrysler. И снова Лутц ясно увидел, что система учета затрат компании не может отражать затраты по процессам, не говоря уже о том, чтобы отделить добавленную стоимость от деятельности, не добавляющей ценности.Когда он наткнулся на статью о калькуляции затрат по видам деятельности, он сказал: «Это система для меня».

Мало кто в Chrysler верил, что старая система бухгалтерского учета дает точную картину расходов компании.

Напротив, Safety-Kleen, относительно молодая и быстрорастущая компания, обратилась к ABC, потому что она переросла свою систему бухгалтерского учета. Компания Safety-Kleen была основана в 1968 году в ответ на острую потребность компаний найти безопасные способы удаления и переработки опасных отходов.Компания начала перерабатывать один тип отходов — уайт-спирит — на одном заводе в Иллинойсе, и ей требовалась только базовая система учета затрат, которая могла бы предоставить достаточную информацию для внутреннего финансового контроля и удовлетворения требований инвесторов. Основная задача компании заключалась в том, как использовать огромные возможности на неразвитом рынке. Это была маркетинговая компания, ориентированная на соблюдение экологических норм; эффективность операций была второстепенной задачей.

Однако к 1991 году Safety-Kleen стала намного больше и сложнее.Количество опасных химикатов, с которыми она работала, выросло до более чем 100, а количество продуктовых линеек выросло до десяти, включая отработанное моторное масло, антифриз, масляные фильтры, краски и растворители для химической чистки. А количество заводов выросло до 12 в восьми штатах и ​​Пуэрто-Рико, и большинство из них перерабатывало несколько видов отходов. (Один завод с тех пор был закрыт.) К началу 1990-х годов рынок также стал более сложным. Рост замедлился, конкуренция усилилась, а некоторые штаты начали вводить налоги в размере до 25% на производителей и переработчиков опасных отходов.

Safety-Kleen, в которой в настоящее время работает 6600 человек, а выручка составляет 800 миллионов долларов, добилась быстрого роста, поощряя руководителей своих предприятий действовать как предприниматели. Руководители заводов несли ответственность за принятие решений о том, как обращаться с отходами, отправляемыми на их предприятия; они могут сами обрабатывать материал или отправлять его на другое предприятие или, в некоторых случаях, на стороннего переработчика. Но обычно отходы просто отправлялись на ближайший завод Safety-Kleen, независимо от того, мог ли он переработать их с наименьшими затратами.На самом деле Safety-Kleen не знала реальной стоимости своих услуг и продуктов. Основная цель учета затрат заключалась в том, чтобы помочь бухгалтерскому отделу вести бухгалтерский учет, а не помогать операциям выполнять свою работу.

По мере того как давление на прибыль усиливалось, росла и враждебность операционных и маркетинговых отделов к бухгалтерскому учету, поскольку они не доверяли его цифрам. Операции и маркетинг начали разрабатывать свои собственные цифры для поддержки решений о капитальных затратах, ценообразовании, использовании заводов и улучшениях процессов.Высшее руководство постепенно осознало, что компания должна начать принимать решения по обращению с отходами, исходя из того, что принесет наибольшую прибыль всей компании, а не того, что будет лучше для отдельного предприятия. Чтобы принимать решения таким образом, компании требовалась гораздо более подробная информация о своих эксплуатационных расходах, в том числе о том, сколько будет стоить обработка, доставка и обработка данной партии материалов на каждом заводе. Одним словом, компании требовалась кардинально новая система учета затрат.

Внутреннее сопротивление

Когда Safety-Kleen и Chrysler впервые представили ABC, они оба быстро обнаружили, что многие сотрудники — от рядовых работников до старших менеджеров и целых отделов — сопротивляются. Некоторые опасались, что ABC изменит существующую структуру власти. Некоторые чувствовали угрозу, потому что знали, что ABC обнаружит неэффективные методы, которые были скрыты традиционными системами учета затрат. Другим не нравилась ABC просто потому, что она была новой. И многие менеджеры, особенно те, кто чувствовал, что ABC навязывается их операциям, сопротивлялись, потому что знали, что ее установка требует огромного объема работы.(См. вкладыш «Почему сбор информации ABC — такая большая работа». )

Глубокий скептицизм, с которым сотрудники Chrysler встретили инициативу ABC на некоторых из первых рабочих площадок, где она была установлена, вряд ли удивителен. Chrysler имеет долгую историю программ повышения производительности, которые, казалось, никогда не приносили того, что они обещали, и были заменены, как только появилась новая программа. Тот факт, что одно из подразделений в середине 1980-х ненадолго опробовало форму ABC и отказалось от нее после смены руководства, лишь усилил скептицизм.

Как и предполагал Лутц, когда рынок восстановился, сотрудники задались вопросом, зачем компании вообще нужны изменения. Более того, поскольку все заводы работали на полную мощность, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена задавались вопросом, есть ли у них время для сбора необходимых данных. Многие сотрудники также опасались, что невысказанным мотивом внедрения ABC было сокращение рабочих мест. Некоторые из сотрудников корпоративного контролера и некоторые операционные менеджеры также не проявляли особого энтузиазма. Старая система учета затрат сформировала их навыки и способ мышления о затратах.Они тоже полагали, что ABC — это просто последнее увлечение и что, как только оно пройдет, жизнь будет продолжаться относительно неизменно.

Первоначальное сопротивление в Safety-Kleen было другим, отчасти потому, что менеджер среднего звена в области бухгалтерского учета был сторонником усилий. Мысль о том, что ABC может значительно помочь Safety-Kleen, возникла у К. Джеймса Шульца, контролера операций в Северной Америке, который нанял Уильяма Дж. Чайку, помощника контролера центров переработки, для реализации пилотного проекта.Начальство Шульца и Чайки — корпоративный контролер и главный финансовый директор — одобрили и поддержали проект, но именно Чайка активно его поддерживал.

Руководители высшего звена выбрали завод в Нью-Касле, штат Кентукки, в качестве экспериментального, потому что хотели использовать его для выхода на новый растущий рынок. Прежде чем двигаться вперед, они хотели убедиться, что знают реальную стоимость обработки материалов на новом многомиллионном оборудовании на заводе. Чайка собрал команду из трех региональных контролеров Safety-Kleen, одного финансового аналитика и двух консультантов из Price Waterhouse, чтобы вместе с ним установить систему ABC.Когда они прибыли на завод, начались проблемы. Администратор сказал им убираться. С его точки зрения, бухгалтерия не имела права указывать ему, как управлять его заводом.

Когда бухгалтеры прибыли на завод Safety-Kleen в Нью-Касле, штат Кентукки, менеджер велел им убираться.

Чайка также столкнулась с сопротивлением со стороны вице-президента по эксплуатации центра переработки, которому подчинялись все руководители завода, и пяти вице-президентов по маркетингу, каждый из которых отвечал за одну или несколько линий опасных отходов.Операционный отдел и отдел маркетинга согласились с тем, что компании необходимо изменить способ принятия решений, но у них были разные приоритеты. Отделу маркетинга требовалась информация о стоимости продукта, а производственному отделу требовалась информация об эффективности работы. Ни один из отделов не был доволен тем, что инициатива исходила от бухгалтерии. Кроме того, каждый опасался, что другой воспользуется этими цифрами, чтобы вторгнуться на его территорию. А пятеро вице-президентов по маркетингу опасались, что ABC изменит основные правила расчета прибыли и, как следствие, сократит им зарплату.

После некоторых первоначальных трудностей и Chrysler, и Safety-Kleen преодолели внутреннее сопротивление способами, которые служат образцом для других компаний. Во-первых, обе компании убедили критически настроенных сотрудников честно встряхнуть ABC и, в конечном счете, принять систему. Во-вторых, обе компании разработали крупные программы по обучению сотрудников всех уровней принципам и механике ABC. В-третьих, оба начали с одного завода, а затем развернули программу во всех своих организациях, обеспечив участие местных менеджеров и достижение видимых успехов.Наконец, как только ABC была внедрена на объекте, они быстро отказались от старой системы учета.

Получение широкого признания

Во многих компаниях высшее руководство делегирует внедрение ABC бухгалтерам. Мы считаем, что практика является ошибкой. Руководители Chrysler с самого начала были вовлечены в процесс, и это обязательство продолжается и сегодня. Например, операционный комитет высшего руководства Chrysler, который возглавляет Лутц, взял на себя ответственность за отслеживание и руководство программой ABC на регулярной основе.Кроме того, сотрудники Chrysler — 32 топ-менеджера — раз в год проводят полдня на семинаре, на котором получают подробные брифинги о ходе развертывания и обсуждают, где компании следует установить ABC в следующий раз.

Лутц также решил, что только финансы не должны контролировать формирующуюся систему ABC. Вместо этого он возложил совместную ответственность за систему на Джеймса Д. Донлона III, контролера, и Джеймса П. Холдена, вице-президента, отвечающего за постоянное совершенствование и переход к управлению процессами.Команда проекта, которая возглавила программу внедрения, отчитывается перед обоими руководителями. Кроме того, и Лутц, и Роберт Дж. Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, стали активными сторонниками ABC во всей компании. На рабочем месте за рабочим местом оба проповедовали, что структура, основанная на процессах, использующая ABC, может сделать Chrysler самым гибким и самым дешевым автопроизводителем в Северной Америке к 1996 году и в мире к 2000 году.

Safety-Kleen использовала другой подход, чтобы добиться одобрения сотрудников.Сначала Чайка усмирил директора завода в Нью-Касле, пообещав, что, если он не согласится с тем, что ABC помогла ему принять более взвешенные решения к концу пилотного проекта, он может отказаться от него. В течение трех месяцев все могли убедиться, что ABC поможет заводу значительно сократить расходы. (В первый год ABC помогла заводу определить значительную ежегодную экономию средств в размере 3,5 млн долларов США.) Не менее важно и то, что цифры ABC были чрезвычайно полезны для определения количества новых материалов, которые завод должен был перерабатывать, чтобы быть конкурентоспособным. и выгодно.Директор завода был продан.

Увидев, на что способна компания ABC, руководители завода потребовали присоединиться к ней.

Затем

Чайка организовал специальные встречи с операционным отделом и маркетингом, а также с руководителями высшего звена, в группу которых входили вице-президент по операциям центра утилизации и пять вице-президентов по маркетингу. Чайка и его команда очень подробно изучили 150-страничную книгу затрат завода, показав, как затраты распределялись между различными процессами и как была получена стоимость каждого продукта.Никто не мог спорить с цифрами. Все понимали, что такие цифры помогут им принимать лучшие решения, которые быстро принесут более высокую прибыль.

Чайке не пришлось обхаживать руководителей других заводов. Увидев разницу, которую ABC делает в Нью-Касле, они потребовали присоединиться к ней.

Обучение рабочей силы

Ни одна из известных нам компаний не вкладывала столько времени и усилий, сколько Chrysler, в обучение сотрудников работе с ABC. Более 18 000 сотрудников Chrysler прошли один из официальных учебных курсов компании ABC.Курсы прошли также многие профсоюзные чиновники и работники поставщиков. С самого начала курсы преследовали две основные цели: объяснить, почему ABC необходим, и проинструктировать сотрудников, как его настроить и использовать. Chrysler создал три группы курсов.

Курсы первой группы, которые знакомят с основными понятиями ABC, предназначены для сотрудников самых разных уровней — от высшего руководства до некоторых почасовых рабочих. Курсы продолжительностью полдня объясняют, что такое ABC, чем она отличается от традиционной системы учета затрат и что Chrysler надеется получить от нее.Идея, подкрепленная примерами, заключается в том, что цель ABC — помочь сотрудникам принимать более эффективные решения, а не заставлять их работать усерднее или увольнять их с работы.

Курсы второй группы предназначены для менеджеров, которые будут нести ответственность за внедрение ABC на своих рабочих местах. Двухдневные курсы активно используют тематические исследования и охватывают практическое применение информации ABC при принятии решений. Например, компьютерное моделирование позволяет людям решать реальные бизнес-задачи, например, следует ли компании начать производство детали, которую она сейчас покупает у поставщика.Компьютерная программа сначала использует традиционную финансовую информацию, которая произвольно распределяет многие затраты, а затем информацию ABC. Большинство участников находят лучшее решение, когда используют числа ABC. Напротив, ответы — и результаты — сильно различаются, когда они используют цифры из старой системы учета. «Те, у кого хорошая интуиция, преуспевают, а те, у кого нет хорошей интуиции, разоряются», — говорит Дэвид Мидор, менеджер Chrysler, который возглавляет группу внедрения ABC в компании.

Курсы третьей группы, длящиеся от трех до пяти дней, являются узкоспециализированными и техническими.Их цель — научить таких сотрудников, как промышленные инженеры, контролеры и инвестиционные аналитики, тому, как настраивать и использовать систему на основе ABC, другими словами, навыкам, необходимым для сбора данных, построения моделей, настройки компьютерных систем и т. д. и анализировать информацию.

Safety-Kleen никогда не предлагала формального обучения в классе по ABC. Вместо этого сотрудники проходят трехмесячную интенсивную программу обучения на рабочем месте — подход, который имеет смысл для многих небольших компаний. После фиаско первого дня в Нью-Касле Чайка понял, что не может навязывать азбуку растению.Каждый аспект — от сбора данных до проектирования системы и обучения персонала интерпретации и использованию данных — должен был осуществляться в сотрудничестве с руководством завода. Итак, в Нью-Касле, а затем и на других заводах группа внедрения сначала провела два дня, объясняя руководителям завода все шаги, связанные с установкой ABC, подчеркивая, что этот процесс будет совместной работой. Команда также подчеркнула, что основная причина установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам расширить бизнес, а не сократить его, и указала на то, как ABC привела к найму, а не увольнению на первых заводах.

После того, как данные были собраны и система была разработана для конкретного завода, команда и менеджеры завода составили список десяти лучших способов, которые, по их мнению, можно было бы повысить эффективность. Затем команда помогла персоналу завода проанализировать проекты, в процессе обучая их использованию ABC и показывая, как это может помочь им принимать более обоснованные решения. Например, завод Safety-Kleen в Линдене, штат Нью-Джерси, проанализировал практику компании по временному хранению отработанного моторного масла в центрах по переработке опасных отходов перед его отправкой на свой завод по переработке масла в Восточном Чикаго, штат Индиана.Когда компания Safety-Kleen вышла на рынок переработки моторного масла, она использовала доступную емкость резервуаров в центрах утилизации опасных отходов, чтобы снизить транспортные расходы. С помощью небольших грузовиков центры забирали масло со станций технического обслуживания в радиусе 150 миль. Как только в центре было достаточно масла, чтобы заполнить большую автоцистерну, он снова загрузил масло и перевез его на расстояние от 10 до 25 миль на железнодорожную станцию, откуда оно было отправлено в Восточный Чикаго. Поскольку в центрах Safety-Kleen были резервуары, менеджеры считали это бесплатным ресурсом. Но анализ на основе ABC показал, что стоил и его использование точно не было бесплатным. Во-первых, компания не рассчитала затраты на тестирование каждой партии масла в грузовике, ее разгрузку, повторное тестирование в цистерне, перегрузку в более крупный грузовик и повторное тестирование в этом грузовике. Во-вторых, компания не учла затраты на ненужную бумажную работу: хотя нефть не является опасным материалом, компания должна была документировать обращение с ней, как если бы это было так, чтобы соответствовать правилам для центров по обращению с опасными отходами.Как только компания подсчитала все эти расходы и отнесла их на переработку нефти, эта практика быстро прекратилась. Небольшие грузовики начали вывозить масло прямо на железнодорожную станцию.

На каждом заводе команда оставалась до тех пор, пока персонал не внедрил хотя бы два или три улучшения.

На каждом заводе, где был реализован ABC, команда оставалась до тех пор, пока персонал не смог привести в действие по крайней мере два или три пункта из списка первой десятки. Компания позаботилась о том, чтобы преимущества были выражены в количественном выражении — как для того, чтобы донести до сотрудников завода разницу, достигнутую ABC, так и для того, чтобы завоевать расположение людей на других заводах.Один за другим руководители заводов говорили, что ABC помогала им принимать решения, которые они раньше считали верными, но не хотели принимать без достоверных данных. По их словам, ABC предоставила им необходимые данные.

Развертывание

Менеджеры Chrysler, как и менеджеры Safety-Kleen, довольно быстро поняли, что им нужно очень тщательно следить за тем, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными во внедрение ABC и видели доказательства того, что это действительно работает. Первым шагом Chrysler было познакомить топ-менеджеров с этой концепцией на серии семинаров.Затем, в 1991 году, компания Chrysler запустила пилотный проект на крупносерийном штамповочном заводе в Уоррене, штат Мичиган. Менеджеры Chrysler выбрали Уоррена, потому что это выглядело как верная победа. На заводе был прогрессивный менеджер, и руководители компании считали, что ассортимент продукции можно улучшить. Со временем завод был вынужден производить некоторые детали в небольших объемах, и у руководителей возникло сильное подозрение, что их истинные затраты были намного выше, чем указывала традиционная система учета затрат.

Пилот был чрезвычайно успешным.Цифры ABC показали, что фактическая стоимость некоторых мелкосерийных деталей в 30 раз превышала заявленную стоимость, что ясно давало понять, что компании было бы гораздо выгоднее отдать эти детали на аутсорсинг и производить более крупносерийные детали. Кроме того, пилот помог выявить очаги расточительства и неэффективности, на которые сразу же напали руководители заводов. Наконец, это помогло заводу перепроектировать как свои продукты, так и процессы, чтобы он мог производить детали для следующей модели минивэна компании намного эффективнее.

После двух третей внедрения в Уоррене результаты были настолько впечатляющими, что Лутц решил внедрить ABC еще на шести заводах. Он поручил Донлону, контролеру, начать работу. Донлон лично отобрал 6 молодых и агрессивных сотрудников, которые вошли в первую команду по внедрению ABC. Все пришли из финансового отдела. Но по мере того, как в течение следующего года развертывание начало набирать обороты, штат команды увеличился до 20 человек. расширен за счет включения людей из производства, проектирования и информационных систем.Состав команды, безусловно, помог программе ABC достичь высокого уровня признания, которого она завоевала во всей компании.

Chrysler превратил процесс внедрения в науку и методично внедрил ABC во все сферы деятельности компании, чтобы подчеркнуть, что она предназначена для всех, а не только для производства. Полное развертывание на рабочем месте занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера объекта. Во-первых, передовая группа проводит 12-недельное обучение, чтобы подготовить почву для фактической установки ABC.В этот период каждый на рабочем месте проходит один или несколько курсов, предлагаемых компанией, а менеджеры широко распространяют видеоролики и информационные бюллетени о том, что будет дальше. Они также призывают людей, которые будут отвечать за установку и использование системы ABC, посещать занятия, направленные на то, чтобы сделать их восприимчивыми к новым идеям. Затем на место происшествия прибывают еще две группы, чтобы внедрить систему ABC и провести практическое обучение руководителей и специалистов по использованию ее информации, а также обслуживанию и обновлению системы.Первая группа наблюдает за сбором данных и построением компьютерной модели ABC. Второй помогает с технической работой, необходимой для связи модели ABC с главной бухгалтерской книгой, системой планирования производства и другими вспомогательными системами. Обе группы тесно сотрудничают с руководителями предприятия, чтобы использовать их знания и привить им чувство сопричастности как к внедрению, так и к новой системе ABC.

Компания Chrysler методично внедряла ABC во все подразделения компании, чтобы показать, что она предназначена для всех, а не только для производства.

Руководители Chrysler также поняли, что им нужно показать, а не просто сказать сотрудникам, что ABC поможет им принимать лучшие решения. Например, ABC помогла Chrysler решить давнюю проблему: как определить оптимальное количество жгутов проводов — комплектов проводов, используемых для электрических систем автомобиля, — которые нужно спроектировать и произвести для нового минивэна. Вариантов было от одного до девяти. Если бы компания производила только один, этот жгут должен был бы содержать провода для всех возможных вариантов.С другой стороны, если бы компания производила девять ремней безопасности, каждая из которых была бы адаптирована к определенному типу фургона, она тратила бы меньше материала, но повлекла бы за собой большие затраты и усложнила бы проектирование и производственные процессы. Поскольку инженеров-конструкторов оценивали по тому, насколько хорошо они сокращали затраты на материалы для каждого автомобиля, они проголосовали за девять. Поскольку менеджеров производственных предприятий вознаграждали за минимизацию запасов и рабочей силы, они хотели производить только один продукт. Но команда ABC показала, что изготовление двух ремней обеспечит наилучший баланс между минимизацией отходов и максимальной производительностью. Как только они увидели цифры ABC, ни инженеры-конструкторы, ни руководители производства не смогли оспорить этот вывод.

После того, как компания Safety-Kleen установила пилотную установку ABC на своем заводе в Нью-Касле, руководители операций и маркетинга приняли стратегический подход к выбору следующих заводов. Цель состояла в том, чтобы использовать развертывание, чтобы получить обзор относительных затрат и прибыльности каждого процесса переработки и направления бизнеса. Если выбор между двумя заводами, использующими один и тот же процесс, был спорным, они выбирали завод, руководитель которого казался более восторженным.

Safety-Kleen попыталась найти баланс между максимальной скоростью развертывания и минимальным количеством людей в командах по внедрению. С этой целью компания ограничила количество рабочих площадок, на которых ABC внедрялась одновременно, двумя и распределила эти две работы в шахматном порядке. Основная группа из трех человек — регионального контролера, бухгалтерского аналитика и, пока компания не почувствовала, что освоила процесс, консультанта Price Water-house — наблюдала за каждым введением от начала до конца. Еще пятеро — аналитики, помогавшие в составлении карт процессов, сборе данных и расчете затрат — выполнили свои задачи и ушли. Типичное внедрение заняло три месяца на заводе и неделю, чтобы связать новую заводскую систему ABC со штаб-квартирой.

Из-за поэтапного подхода корпоративный бухгалтерский отдел не смог сразу перейти на ABC. Только после того, как все целевые заводы были переоборудованы, персонал контролера мог оптимизировать и автоматизировать свой собственный процесс закрытия.Результат: несмотря на то, что ABC требует больше сбора данных, отчетности и анализа, чем традиционная система бухгалтерского учета, закрытие бухгалтерских книг каждый месяц теперь занимает не больше времени, чем раньше.

В течение 15 месяцев после запуска пилотного проекта руководители операций, маркетинга и бухгалтерского учета начали использовать информацию ABC для принятия стратегических решений. И в течение 18 месяцев после запуска пять крупнейших заводов Safety-Kleen внедрили его.

Окончательная интеграция

Последним препятствием на пути внедрения ABC является его интеграция в финансовые системы и показатели эффективности организации. Многие компании пытались внедрить ABC как теневую или вторичную систему. Но ABC не приживется, если ее показатели не будут интегрированы в основную систему финансовой отчетности компании. Когда данные ABC не обновляются, не могут быть согласованы с финансовыми отчетами или не распространяются широко в качестве официальных цифр, менеджеры часто возвращаются к старым цифрам. «Если существуют два набора номеров, один из них в конечном итоге будет доминировать», — говорит Донлон, контролер Chrysler, который пытался использовать ABC в качестве теневой системы на некоторых из своих первых сайтов.

Большинство компаний разрабатывают автономные модели ABC, которые они устанавливают на автономных персональных компьютерах. Эти модели часто не могут быть интегрированы в официальные финансовые результаты, их сложно поддерживать и, как правило, они не соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета, а значит, их нельзя использовать для внешней финансовой отчетности. В результате они быстро устаревают.

Именно потому, что поддерживать один набор цифр достаточно сложно, не говоря уже о двух, руководство Safety-Kleen решило, что, как только система ABC будет внедрена на рабочем месте, она должна стать единственным источником данных финансовой отчетности.В центрах переработки компания установила новую систему сбора данных, которая могла ежемесячно обновлять номера ABC. Он также установил автоматические связи между своей корпоративной главной бухгалтерской книгой и системой ABC, чтобы обеспечить ежемесячное согласование чисел в обеих системах.

Safety-Kleen теперь использует номера ABC для разработки своего годового бюджета и принятия стратегических решений о закрытии заводов, а также добавлении и сокращении производственных линий. Компания Safety-Kleen также внедрила показатели эффективности на основе ABC, что потребовало фундаментального переосмысления старой системы.Когда компания Safety-Kleen развернула ABC, ее руководители высшего звена поняли, что некоторые из старых показателей эффективности не мотивируют руководителей заводов принимать решения, которые будут лучшими для компании в целом. Например, руководители заводов по-прежнему получали вознаграждение в зависимости от того, как они выполняли операционный бюджет, установленный в начале каждого года, который не принимал во внимание эффективность обработки или удельные затраты. Меры были изменены на поощрение менеджеров за снижение себестоимости единицы материалов, перерабатываемых на их заводах.

При одноразовом анализе себестоимости продуктов ABC может иметь большое значение. Но это разовая большая разница. После того, как компания интегрировала ABC во все свои основные финансовые системы, и показатели ABC стали критерием эффективности, система резко меняет образ мышления сотрудников организации. Тогда среднее качество решений, принимаемых изо дня в день, будет намного выше, чем раньше. Когда это произойдет, вы можете поспорить, что производительность компании покажет это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль-август 1995 г.

Расчет затрат по видам деятельности | Объяснение

Введение в учет затрат по видам деятельности

Расчет затрат по видам деятельности (ABC) распределяет накладные производственные затраты по продуктам более логичным образом, чем традиционный подход простого распределения затрат на основе машино-часов. Расчет затрат на основе деятельности сначала назначает затраты на деятельность, которая является реальной причиной накладных расходов.Затем он присваивает стоимость этих действий только тем продуктам, которые действительно требуют этих действий.

Давайте обсудим калькуляцию затрат по видам деятельности, рассмотрев два продукта, произведенных одной и той же компанией. Продукт 124 — это товар небольшого объема, который требует определенных действий, таких как специальное проектирование, дополнительные испытания и множество настроек оборудования, поскольку он заказывается в небольших количествах. Аналогичный продукт, Продукт 366, представляет собой продукт с большими объемами, работающий непрерывно, и не требующий особого внимания и особых действий.Если бы эта компания использовала традиционную калькуляцию затрат, она могла бы распределить или «распределить» все свои накладные расходы на продукты в зависимости от количества машино-часов. Это приведет к тому, что на продукт 124 будут выделены небольшие накладные расходы, поскольку у него не так много машино-часов. Тем не менее, это потребовало большого количества инженерных работ, тестирования и настройки. В противоположность этому, Продукт 366 будет связан с огромным объемом накладных расходов (из-за всех этих машино-часов), но он требует небольшой накладной работы. Результатом будет неправильный расчет истинной стоимости производственных накладных расходов каждого продукта.Расчет затрат на основе действий позволит преодолеть этот недостаток, назначая накладные расходы более чем на одно действие, на котором работает машина.

Расчет затрат на основе деятельности признает, что специальное проектирование, специальное тестирование, настройка машин и другие действия вызывают затраты — они заставляют компанию потреблять ресурсы. В соответствии с ABC компания рассчитает стоимость ресурсов, используемых в каждом из этих видов деятельности. Далее стоимость каждого из этих действий будет назначена только тем продуктам, для которых потребовались действия.В нашем примере на Продукт 124 будет возложена часть расходов компании на специальное проектирование, специальные испытания и настройку машины. Другим продуктам, использующим любой из этих видов деятельности, также будет назначена часть их стоимости. Для продукта 366 не будут назначены никакие затраты на специальную разработку или специальные испытания, и ему будет назначена лишь небольшая часть настройки машины.

В последние десятилетия важность калькуляции затрат на основе деятельности возросла, поскольку (1) производственные накладные расходы значительно увеличились, (2) производственные накладные расходы больше не коррелируют с производительными машино-часами или рабочими часами, (3) разнообразие продуктов и увеличилось разнообразие требований клиентов, и (4) некоторые продукты производятся большими партиями, а другие — малыми партиями.

Примечание: Наше руководство по управленческому учету и учету затрат предназначено для того, чтобы углубить ваше понимание таких тем, как калькуляция себестоимости продукта, распределение накладных расходов, оценка поведения затрат, затраты на принятие решений и многое другое. Он доступен только при присоединении к AccountingCoach PRO .

Учет затрат по видам деятельности с двумя видами деятельности

Давайте проиллюстрируем концепцию учета затрат на основе деятельности, рассмотрев две общие производственные операции: (1) настройку производственной машины для выпуска партий продукции и (2) фактическое производство единиц продукции.

Предположим, что компания имеет ежегодные производственные накладные расходы в размере 2 000 000 долларов, из которых 200 000 долларов непосредственно связаны с наладкой производственных машин. В течение года компания рассчитывает выполнить 400 наладок машин. Предположим также, что размеры партий значительно различаются, но усилия по настройке для каждой машины одинаковы.

Расчетная стоимость установки составляет 500 долларов (200 000 долларов стоимости в год, разделенные на 400 установок в год). При калькуляции затрат по видам деятельности $200 000 накладных расходов будут рассматриваться как затраты на уровне партии . Это означает, что 200 000 долл. США сначала будут распределены по партиям продуктов, которые должны быть изготовлены (именуемые как Стадия 1 распределения ), а затем будут распределены по единицам продукции в каждой партии (именуемые как Стадия 2 распределения ). Например, если партия X состоит из 5000 единиц продукта, стоимость установки за единицу составляет 0,10 доллара США (500 долларов США, разделенные на 5000 единиц). Если партия Y состоит из 50 000 единиц, стоимость установки за единицу составит 0,01 доллара США (500 долларов США, разделенные на 50 000 единиц). Для простоты предположим, что оставшиеся 1 800 000 долларов производственных накладных расходов вызваны производственной деятельностью, которая соответствует 100 000 машино-часов компании.

Для нашего простого примера с двумя видами деятельности давайте посмотрим, как будут выглядеть ставки для распределения производственных накладных расходов с калькуляцией на основе деятельности и без калькуляции на основе деятельности :

Далее, давайте посмотрим, какое влияние эти различные методы распределения и ставки накладных расходов окажут на удельную стоимость конкретной единицы продукции. Предположим, что компания производит партию из 5000 единиц и производит 50 единиц за машино-час, вот как сравниваются затраты, отнесенные к единицам с калькуляцией по видам деятельности и без калькуляции по видам деятельности:

Если компания производит партию из 50 000 единиц и производит 50 единиц за машино-час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с ABC и без ABC:

Как показано в приведенных выше таблицах, при учете затрат на основе деятельности стоимость единицы продукции уменьшается с 0 долларов США.46 до 0,37 доллара США, потому что стоимость действия по настройке распределяется на 50 000 единиц вместо 5 000 единиц. Без ABC стоимость за единицу составляет 0,40 доллара США независимо от количества единиц в каждой партии. Если компании основывают свои продажные цены на себестоимости, то компания, использующая подход ABC, может уступить крупносерийную работу конкуренту, который предложит более низкую цену на основе более низких, точнее накладных расходов в размере 0,37 доллара. Также возможно, что компания, не использующая ABC, может оказаться в положении, предлагающем самую низкую цену для производства небольших партий продукта, поскольку ее цена составляет 0 долларов.40 ниже, чем у модели ABC (0,46 долл. США) при размере партии в 5000 единиц. При предложенной цене, основанной на производственных накладных расходах в размере 0,40 доллара, а реальная стоимость составляет 0,46 доллара, компания может в конечном итоге производить много продукции с небольшой прибылью или без нее.

Наш пример всего с двумя видами деятельности (производство и наладка) показывает, как затраты на единицу продукции при использовании метода расчета затрат на основе деятельности более точно отражают фактические усилия, связанные с производством. Когда компании начали измерять затраты на деятельность (вместо того, чтобы сосредотачиваться на классификациях бухгалтерских отделов), они начали использовать информацию о затратах ABC для практики управления на основе деятельности . Например, сейчас, когда измеряется и обсуждается стоимость настройки станка, менеджеры начали задавать такие вопросы, как:

Почему стоимость установки производственной машины такая высокая?
Что можно сделать, чтобы снизить стоимость установки?
Если затраты на настройку не могут быть снижены, адекватны ли цены реализации для покрытия всех затрат компании, включая стоимость настройки, которая ранее была скрыта в общей ставке накладных расходов в машино-часах?

Как рассчитать затраты на основе деятельности (с примерами)

  1. Развитие карьеры
  2. Как рассчитать затраты на основе деятельности (с примерами)
Автор: редакция Indeed Учет затрат по видам деятельности (ABC) — это метод определения общих затрат на производство продукта, включая накладные расходы.Он рассчитывается путем деления общей суммы пула затрат на драйвер затрат.

  • Помимо помощи в отслеживании накладных расходов, система ABC позволяет лучше понять затраты на деятельность и оборудование, получить представление о прибыльности и рентабельности продукта, а также установить более точную стратегию ценообразования для продаж продукта.

  • Некоторые недостатки использования метода ABC включают дорогое обслуживание пулов затрат, длительное время установки и отчетность по данным нескольких отделов.

  •  

    Определение цен на продукты может быть запутанным и сложным процессом, имеющим серьезные последствия для вашего бизнеса. Вот почему важно тщательно изучить накладные расходы вашей компании и правильно распределить их. Расчет затрат на основе деятельности (ABC) может быть эффективным методом определения правильной цены продукта путем расчета накладных расходов.

    В этой статье мы объясняем калькуляцию затрат по видам деятельности, ее плюсы и минусы, а также приводим формулу и примеры ее расчета.

    Что такое учет затрат по видам деятельности?

    Расчет затрат по видам деятельности, также известный как ABC, представляет собой метод определения общих затрат, связанных с созданием продукта. ABC распределяет затраты на деятельность, связанную с каждым этапом производственного процесса, например, на тестирование продукта сотрудниками. В отличие от других методов, таких как себестоимость проданных товаров (COGS), калькуляция затрат на основе деятельности позволяет всесторонне рассмотреть стоимость производства продукта, включая косвенные расходы, такие как накладные расходы.

    Метод ABC позволяет компаниям более точно определять затраты, связанные с созданием отдельных продуктов, что позволяет им принимать более обоснованные решения при установлении цен на продукты.Расчет затрат на основе деятельности также предоставляет предприятиям информацию о затратах, которая может помочь им выявить ненужные или завышенные расходы, что позволяет им вносить любые необходимые изменения.

    Связано: Себестоимость и себестоимость продаж (с ответами на часто задаваемые вопросы)

    Как рассчитать калькуляцию по видам деятельности

    Формула для калькулирования по видам деятельности выглядит следующим образом:

    Вот шаги для расчета себестоимости продукта на основе деятельности:

    1.Определение необходимых действий

    Во-первых, вам нужно выяснить, какие действия необходимы для производства продукта. Какова стоимость использования объекта? Задействованы ли исследования?

    2. Разделение операций на группы затрат

    Группа затрат представляет собой группу затрат, связанных с определенными операциями, например с закупками. Разделите каждое действие на соответствующий пул затрат.

    3. Назначьте драйверы затрат пулам затрат

    Факторы затрат влияют на изменения затрат, таких как часы, единицы или детали.Просмотрите каждый пул затрат и назначьте драйверы затрат. Например, количество приобретаемых деталей влияет на стоимость покупки.

    4. Рассчитайте ставку драйвера затрат

    Чтобы найти ставку драйвера затрат, сначала необходимо разделить общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат. Затем вы определите количество часов, единиц или частей, необходимых для каждого вида деятельности, и умножите это число на ставку драйвера затрат.

    5. Акт о накладных расходах

    Теперь, когда у вас есть четкое представление о накладных расходах, связанных с производством, вы можете внести любые изменения, необходимые для повышения прибыльности как продукта, так и вашей компании.

    Связано: Объединение затрат: Полное руководство

    Примеры формул расчета затрат на основе деятельности

    На основе нашей формулы системы ABC (Расчет затрат на основе деятельности = общая сумма пула затрат / драйвер затрат) ниже приведены примеры того, как рассчитать деятельность: калькуляция на основе:

    Пример системы ABC 1

    Рабочее время компании напрямую влияет на счет за электроэнергию, который в этом году составил 50 000 долларов. В этом году было отработано в общей сложности 2500 часов (фактор затрат). Мы можем использовать ABC для расчета ставки драйвера затрат, разделив годовой счет за электричество в размере 50 000 долларов на 2500 отработанных часов, что даст нам ставку в 20 долларов.Для производства своего продукта компания использует электричество в течение 10 часов, то есть накладные расходы на продукт составляют 200 долларов (10 часов x 20 долларов).

    Пример системы ABC 2

    В этом году компания потратила 20 000 долларов на оплату коммунальных услуг и хочет определить, сколько денег тратится на коммунальные услуги для производства ее продукта. Прямые рабочие часы, определяющие затраты, в этом году составили 1000 часов. Чтобы использовать ABC для определения ставки драйвера затрат, мы разделим счет за коммунальные услуги в размере 20 000 долларов США на 1000 отработанных часов, что даст нам ставку 25 долларов США.Для производства своего продукта компания использует коммунальные услуги в течение четырех часов, что означает, что накладные расходы на продукт составляют 100 долларов (четыре часа x 25 долларов).

    Связанный: Что такое деловые расходы? Определение, типы и примеры

    Преимущества системы ABC

    Основным преимуществом использования системы калькуляции по видам деятельности является тщательное и точное определение накладных расходов, необходимых для создания продукта. Кроме того, система ABC может помочь вам лучше понять следующие области производственного процесса:

    Возможность отслеживать затраты на деятельность

    С помощью системы ABC вы можете отслеживать и оценивать затраты на деятельность. Это особенно полезный инструмент, когда речь идет о снижении затрат.

    Полное понимание затрат на производство

    Вы можете полностью понять накладные расходы на производство, что позволит вам сравнить расходы, связанные с производством между несколькими различными объектами.

    Взгляд на рентабельность

    Хотя большая часть затрат клиентов связана с себестоимостью продукции, существуют и некоторые накладные расходы. Например, если вашей компании требуется более высокий уровень обслуживания клиентов, вам нужно обрабатывать возвраты продуктов или у вас есть соглашение о совместном маркетинге, ABC поможет вам определить затраты и определить, какие клиенты более прибыльны.В результате вы можете сосредоточиться на своих самых прибыльных клиентах и, возможно, отказаться от менее прибыльных. Кроме того, вы сможете лучше понять размер прибыли продуктов и перераспределить ресурсы, чтобы получить наибольшую прибыль.

    Подробнее: Руководство по показателям рентабельности

    Информированные цены продажи продуктов

    Расчет себестоимости на основе деятельности позволяет вам определить минимальную цену продукта и избежать продажи продуктов по цене, которая приведет к потере денег вашей компании. ABC точно определяет, какие накладные расходы связаны с производством и продажей отдельного продукта.

    Четкий обзор затрат на сбыт

    Обычно компания использует несколько каналов распространения и продажи продукции, включая Интернет, каталоги, розничные магазины и дистрибьюторов. Затраты канала сбыта обычно являются накладными, и система ABC определяет, сколько накладных расходов требуется каждому каналу, чтобы обеспечить изменения, основанные на эффективности.

    Образованное сравнение методов производства

    Поскольку компания ABC предлагает всесторонний анализ затрат, она дает вам четкое представление о любых затратах, которые можно было бы исключить, если вы решите передать изделие на аутсорсинг.

    Подробнее: Расчет затрат по видам деятельности: преимущества, определение и когда использовать

    Проблемы системы ABC

    Хотя расчет затрат по видам деятельности может быть эффективным инструментом, вам потребуется адаптировать его для анализа процесса принятия решений в вашей компании. . Некоторые потенциальные недостатки, связанные с калькуляцией затрат по видам деятельности, включают следующее:

    Дорогостоящее обслуживание пула затрат

    Система ABC предоставляет ценную информацию, но требует использования довольно большого количества пулов затрат, что делает систему более дорогой в обслуживании.Чтобы управлять этими затратами, регулярно сравнивайте полезность получаемой информации с ценой поддержания каждого пула затрат.

    Ориентирован на сложное использование

    Расчет затрат по видам деятельности наиболее полезен в ситуациях со сложными производственными затратами. Когда компания использует машины для производства нескольких продуктов, у них есть несколько линеек продуктов или часто настраиваются машины, тогда ABC предлагает ценную информацию. Для компаний с более простым производственным процессом система ABC может оказаться относительно бесполезной.

    Долгая установка

    Крупная установка системы калькуляции по видам деятельности в масштабах всей компании может занять несколько лет и потребовать значительных усилий. Небольшие установки, предназначенные для конкретных продуктов, обычно более успешны.

    Отдельные наборы данных

    Система ABC обычно требует больше информации, чем доступно в главной книге. Обычно требуется отдельная база данных с информацией из нескольких источников, что затрудняет ее обслуживание. Решение состоит в том, чтобы построить систему, которая требует минимального количества дополнительных данных.

    Подробнее: Что такое Главная книга? Определение, функции и ключевые элементы

    Источники данных из нескольких отделов

    Если информация для системы ABC требуется от нескольких отделов, существует потенциально большая вероятность получения неточных данных из-за конкурирующих приоритетов. Вы можете избежать этого, построив свою систему вокруг потребности в информации только из небольшого числа источников со временем для сбора данных.

    Ненадежность отчетности о неиспользованном времени

    Сотрудники будут стараться не разглашать информацию о неиспользованном или потраченном впустую времени на работе, что может привести к неточным данным, связанным с затратами. Большинство работников разделят все свое время, когда их попросят сообщить о продолжительности их трудовой деятельности, хотя маловероятно, что каждая минута дня уходит на работу. В зависимости от того, насколько велика ваша рабочая сила, это может оказать существенное влияние на стоимость.

    Устаревшие аналитические данные

    Расчет затрат на основе деятельности часто выполняется на основе проекта, что означает, что информация собирается только один раз. Однако со временем операции могут меняться, что делает информацию менее полезной. Если вы сможете включить сбор данных ABC в систему бухгалтерского учета, это обеспечит правильную и легкодоступную информацию для любых будущих потребностей системы ABC.

    Лучший способ избежать этих проблем — разработать специальную систему ABC, ориентированную на сбор только самой важной информации. Если система эффективна, вы можете постепенно расширять ее на другие направления компании.

    См. также: Руководство по традиционным системам калькуляции затрат

    Многие компании выразили недовольство произвольным распределением, связанным с традиционными методами калькуляции. Это привело к более широкому использованию уникального подхода, называемого калькуляцией затрат по видам деятельности (ABC) . Упрощенное объяснение ABC заключается в том, что он делит производство на основные виды деятельности, определяет затраты на эти виды деятельности и распределяет эти затраты на продукты на основе потребления этих видов деятельности.

    Учтите, что традиционные методы калькуляции делят затраты на затраты на продукт и затраты периода. Затраты периода включают коммерческие, общие и административные расходы, которые относятся на счет доходов в периоде их возникновения.Затраты на продукт — это знакомые нам прямые материалы, прямой труд и производственные накладные расходы. Эти затраты отслеживаются/относятся к производству как по методам учета затрат на работы, так и по методам учета затрат по процессам. Однако некоторые менеджеры отвергают эту методологию как концептуально ошибочную. Можно утверждать, что готовый продукт должен включать не только стоимость прямых материалов, но и часть административных расходов, необходимых для покупки материалов (например, во многих компаниях есть отдельное подразделение, отвечающее за закупки). И наоборот, расходы на охрану предприятия являются частью накладных расходов предприятия, но некоторые менеджеры не видят корреляции между этой деятельностью и готовым продуктом; ведь гвардия будет нужна сколько бы единиц ни производилось.

     

    Преимущества ABC

    Калькуляция затрат на основе деятельности пытается преодолеть очевидные недостатки традиционных методов калькуляции затрат путем более тесной увязки деятельности с продуктами. Это требует отказа от традиционного разделения между затратами на продукт и период, вместо этого стремясь найти более прямую связь между деятельностью, затратами и продуктами. Это означает, что продукты будут оплачиваться как затраты на производство и непроизводственную деятельность. Это также означает, что некоторые производственные затраты не будут привязаны к продуктам.Это большой отход от традиционной мысли.

    При использовании ABC с продукта взимается только стоимость использованной емкости. Неиспользуемая емкость изолирована и не начисляется на продукт или услугу. В соответствии с традиционными подходами некоторая неиспользуемая мощность может быть включена в ставки распределения накладных расходов, тем самым потенциально искажая стоимость конкретного выпуска. Это может ограничить способность менеджеров по-настоящему понять и определить наилучшие бизнес-решения в отношении ценообразования на продукцию и целевых уровней производства.

     

    Ограничивающие факторы

    Одним из ограничений ABC является то, что внешняя отчетность должна основываться на традиционных методах расчета стоимости поглощения. Поглощающая стоимость требует традиционного разделения между затратами на продукт и затратами периода, при этом запасы поглощают все производственные затраты, а не затраты периода. В результате ABC может получить результаты, которые отличаются от тех, которые требуются в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP). Поэтому ABC обычно рассматривается как дополнительный по своей природе.Он используется для внутреннего принятия управленческих решений, но может не подходить для публичной отчетности, если результаты существенно отличаются от методов поглощения.

    Тот факт, что ABC не соответствует GAAP, обычно означает, что компания, желающая получить выгоду от ABC, должна разработать одну систему калькуляции для внешней отчетности и другую для внутреннего управления. Еще одним недостатком ABC является то, что он обычно более сложен, чем другие подходы. Вместо того, чтобы использовать все производственные накладные расходы на какой-то простой основе, такой как рабочее время, требуется разработать многочисленные пулы затрат, которые должны распределяться индивидуально.

     

    Катализатор для ABC

    Для монопродуктовой компании с довольно стабильным уровнем запасов традиционный метод и метод ABC дадут примерно одинаковые результаты. Но для компаний, производящих несколько продуктов/услуг, произвольное распределение затрат может в значительной степени «сделать или разрушить» предполагаемую прибыльность каждого продукта или услуги. По мере того, как компании становились крупнее и разнообразнее по объему выпускаемой продукции, возникла сопутствующая озабоченность по поводу того, как происходит калькуляция себестоимости. Можно утверждать, что диверсификация продуктов была основным фактором, способствующим поиску бухгалтерами по управленческому учету альтернативных методов расчета затрат, таких как ABC.

    Другой движущей силой подходов типа ABC стало появление компьютерных технологий. До появления современных информационных систем манипулировать данными было очень дорого. Большинство фирм неизбежно довольствовались простыми подходами, согласно которым накладные расходы распределялись на единой основе. Легкость, с которой можно управлять данными в сложной информационной системе, значительно снижает стоимость и частоту ошибок, связанных с ABC. Неудивительно, что популярность метода находится в обратной зависимости от затрат на обработку данных.

     

    Резюме

    Эта глава завершится анализом конкретного случая ABC. Кейс покажет, как результаты могут значительно отличаться при использовании ABC по сравнению с традиционными методами расчета затрат. Урок состоит в том, чтобы двигаться осторожно при использовании информации о затратах. Важно полностью учитывать многие переменные, некоторые из которых не всегда очевидны. Управленческий учет предоставляет множество инструментов для поддержки принятия решений. ABC является одним из таких инструментов. Это позволяет систематически анализировать деятельность, которая поможет определить возможности для контроля затрат и перераспределения мощностей для производства более прибыльных продуктов.Но ABC не идеальна. На самом деле ABC не лучше, чем процесс, используемый для определения действий и распределения затрат. Эти элементы в конечном счете основаны на человеческом суждении.

     

    Пристальный взгляд на концепции ABC

    При использовании традиционных методов калькуляции себестоимость отслеживается до выпуска, а накладные расходы распределяются на выпуск. Незаводские затраты не назначаются продукту:

     

     

    Сравните эту традиционную логику с ABC, и вы увидите обратный ход мыслительного процесса.С помощью ABC объекты затрат расширяются и включают не только продукты/услуги, но и другие объекты, такие как клиенты, рынки и т. д. Эти «объекты затрат» рассматриваются как потребляющие виды деятельности . Драйвер действия — это событие, вызывающее потребление действия. Например, каждый клиент может получить каталог независимо от того, заказывает он или нет в течение периода. Подготовка и распространение каталога — это «деятельность», которая определяется количеством клиентов.Действия обязательно потребляют ресурсы. Таким образом, подготовка каталога потребует рабочей силы, типографии, офисных помещений и т. д. Таким образом, деятельность вызывает потребность в ресурсах и считается драйверами ресурсов . На следующем рисунке показано концептуальное понятие ABC для двух типов объектов затрат, которое совершенно отличается и намного сложнее, чем традиционные подходы к учету затрат. При просмотре графика обратите внимание на то, что затраты, которые напрямую связаны с объектом затрат, не обязательно должны быть «направлены» через операцию:

     

     

    Предприятие может иметь десятки объектов затрат, сотни операций и многочисленные пулы ресурсов для оценки. Диаграмма взаимосвязанности может показать несколько объектов затрат, питающихся многими общими действиями, которые, в свою очередь, используют различные ресурсы.


     

    Шаги к азбуке

    ABC требует нескольких шагов для успешной реализации:

    1. ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ЗАТРАТ — Первым шагом является детальное изучение всех бизнес-процессов и затрат. В этом обширном исследовании обычно участвуют сотрудники со всей организации. Участие сотрудников имеет решающее значение для принятия мер, производимых системой.Сотрудники должны верить в результаты системы бухгалтерского учета, прежде чем они действительно будут полагаться на результаты.
    2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — После того, как бизнес понятен, следует проявлять осторожность при выборе видов деятельности, которые будут играть центральную роль в распределении затрат. Слишком много действий, и система станет неуправляемой; слишком мало, и информация не будет иметь смысла. Полезно думать о деятельности на разных уровнях:
      • Операции на уровне единиц — это операции, которые взаимно однозначно соответствуют единице продукции.Например, производителю телескопа может потребоваться выполнить некоторую окончательную калибровку каждого готового продукта. Таким образом, калибровку можно рассматривать как деятельность на уровне единицы.
      • Действия на уровне партии — это действия, которые должны быть выполнены, но могут относиться к одной или нескольким единицам продукции. В некоторых случаях отгрузку можно рассматривать как отличный пример пакетного процесса. Предположим, что Nile — это книжный интернет-магазин. Некоторые клиенты заказывают только одну книгу, в то время как другие могут заказывать сразу дюжину книг.В каждом случае книги клиента должны быть упакованы и отправлены. Примерно одинаковые действия требуются независимо от того, сколько книг помещено в коробку.
      • Деятельность на уровне продукта осуществляется на уровне продукта, независимо от объема производства. Дизайн продукта и маркетинг — это виды деятельности, которые могут иметь прямое отношение к количеству конечных продуктов.
      • Действия на уровне клиента могут принимать различные формы. К ним относятся линии технической поддержки, каталоги, звонки по продажам и т. д.

      Другие уровни активности могут быть подходящими. Некоторые предприятия идентифицируют видов деятельности на уровне рынка . Например, большинство мировых компаний заключают контракт с независимым таможенным брокером на каждом обслуживаемом рынке. Таким образом, стоимость услуг таможенного брокера можно рассматривать как функцию обслуживаемых рынков. Также существует поддерживающая деятельность . Например, публичная компания в США должна нести значительные расходы, чтобы соответствовать законодательству Сарбейнса-Оксли.Предыдущие «уровни» обеспечивают систему отсчета, которая полезна при рассмотрении важных видов деятельности, уникальных для организации. Как правило, компания (1) разрабатывает список всех мыслимых видов деятельности, (2) разделяет виды деятельности по уровням и (3) ищет логические способы объединения аналогичных видов деятельности на каждом уровне.

    3. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОСЛЕЖИВАЕМЫХ ЗАТРАТ — Некоторые затраты можно отследить непосредственно до конечного объекта. Одним из примеров является прямой материал и прямой труд, которые используются для производства продукта.Но есть и другие примеры. Подготовка каталога продуктов может потребовать многих часов косвенного труда и других внутренних ресурсов, которые можно было бы отнести к соответствующему пулу затрат на деятельность ; но это может также включать внешний типограф/почтовые расходы, и эти затраты могут быть отнесены непосредственно к объекту затрат «клиент».
    4. НАЗНАЧЕНИЕ ОСТАВШИХСЯ ЗАТРАТ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — Оставшиеся затраты распределяются на деятельность. Например, может быть отдельная группа инженеров-технологов, которая занимается лишь настройкой оборудования перед запуском производства. Затраты на эту группу легко отнести к действиям по настройке оборудования, которые, в свою очередь, будут перераспределены на различные конечные продукты. Однако группа уборщиков может выполнять генеральную уборку после каждой настройки машины. Возможно, 10 % рабочего времени уборщиков следует отводить на настройку машины, а остальные 90 % — на общее техническое обслуживание.

      Некоторые ресурсы потребляются, и никто не может договориться о объекте затрат, который должен поглотить ресурс. Например, какой объект должен взять на себя расходы по благоустройству корпоративного офиса? Достаточно сказать, что решения о распределении затрат могут быть спорными, а некоторые затраты могут никогда не найти логического обоснования.Следовательно, ABC может оставить некоторые затраты нераспределенными. Нераспределенный не означает «игнорировать». Хотя вполне логично было бы оставить некоторые затраты нераспределенными для целей определения стоимости конкретного продукта или другого объекта затрат, было бы безрассудно забывать об этих затратах при общем управлении организацией.

    5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОРМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — После определения затрат по каждому виду деятельности необходимо объединить пул затрат.Например, если пул затрат на подготовку каталога содержит 500 000 долларов США и было выпущено 200 000 каталогов, то выделенная стоимость каталога составит 2,50 доллара США каждый.
    6. ПРИМЕНЕНИЕ ЗАТРАТ К ОБЪЕКТАМ — Последним шагом является использование ставок, основанных на деятельности, для определения суммы затрат на деятельность, распределяемых по каждому объекту затрат. Выделенная стоимость из пула подготовки каталога составила 2,50 доллара США за единицу. Это не общая стоимость; это только выделенная сумма. Общая стоимость также будет включать непосредственно отслеживаемые суммы (печать, почтовые расходы и т. д.).). Эта каталожная стоимость вместе с другими расходами, связанными с клиентами, будет включена в сводный отчет. Тогда у менеджеров будет мера того, сколько стоит поддержка одного дополнительного клиента. Точно так же меры будут производиться для каждого дополнительного объекта затрат.

    Целью ABC является получение улучшенных показателей затрат. Вводя пулы затрат на деятельность, можно лучше распределять затраты (ресурсы) по конечным объектам (продуктам, клиентам и т. д.). Необходимые шаги для разработки системы ABC резюмируются следующим образом:

     

     

    Практический пример

    Дэвид Энг увлекается портативными цифровыми плеерами и гольфом.Однако он был расстроен, потому что шнур его цифрового музыкального плеера мешал его игре в гольф. Эта проблема побудила его создать компанию энтузиастов гольфа и музыки (GAME).

    GAME разработала два специализированных продукта. Первый продукт — GLASSESong, солнцезащитные очки со встроенным музыкальным проигрывателем. Другой — CAPlayer, кепка для гольфа со встроенным музыкальным проигрывателем, имеющая очень короткий ненавязчивый шнур от кепки до динамиков.

    GAME использует традиционные методы калькуляции и использует фабричные накладные расходы на основе затрат на оплату труда. Продукты продаются так быстро, как только могут быть произведены, поэтому складских запасов практически нет. За последнее время CAPlayer продал 90 000 копий, а GLASSESong — 110 000 копий. Каждая единица продается по 60 долларов, а общий объем продаж составил 12 000 000 долларов ((90 000 + 110 000) X 60 долларов).

    Последнее разочарование Дэвида Энга связано с CAPlayer. Сообщается, что его производство намного дороже, чем GLASSESong. Ниже приводится анализ себестоимости продукции GAME по продуктам.

     

     

    SG&A на общую сумму 600 000 долларов.Как показано, это привело к прибыли в размере 400 000 долларов. Тем не менее, данные на единицу продукции предполагают, что CAPlayer теряет деньги, поскольку цена продажи ниже стоимости единицы продукции в размере 64,44 доллара США. Энг нанял консультанта для анализа методов калькуляции. Консультант использовал ABC и пришел к выводу, что CAPlayer выгоднее, чем GLASSESong.

     

     

    Учебные процессы и затраты

    Исследование консультанта началось с обзора бизнеса, который выявил следующее:

    • Затраты на продукцию составили 11 000 000 долларов США, а SG&A 600 000 долларов США, как показано в анализе.
    • Основные компоненты одинаковы для всех устройств.
    • GLASSESong требует дополнительных материалов, связанных с поляризованными линзами, а CAPlayer требует дополнительных прямых усилий для шитья.
    • Оба устройства производятся партиями на одной и той же автоматизированной сборочной линии, с одинаковым темпом и с одинаковыми этапами.
    • Автоматизированное оборудование арендовано у Rebel Robotics, которая рассчитывает арендную плату на основе «обработанных единиц».
    • Существует одна производственная линия, и она должна быть «настроена» для каждой партии продукции.
    • CAPlayers производятся партиями по 900 штук, а GLASSESongs — партиями по 550 штук. В результате для CAPlayer потребовалось 100 настроек (90 000 единиц/900 единиц на установку), а для GLASSESong потребовалось 200 установок (110 000 единиц/550 единиц на настройку).
    • Оба продукта были разработаны внутренней командой разработчиков.
    • Создан отдел технической поддержки, который помогает клиентам скачивать музыку на свои устройства. CAPlayers продаются и поддерживаются только через 1000 самых эксклюзивных полей для гольфа в мире.Профессионалы по гольфу на этих полях обычно звонят один раз, чтобы узнать о продукте, и им не требуется дополнительная помощь. Устройства GLASSESong продаются через Интернет, и в среднем на каждую проданную единицу приходится один звонок.

     

    Идентификация действий

    Тщательно изучив компанию GAME, консультант определил четыре уникальных вида деятельности. Каждый из этих видов деятельности был значительным потребителем ресурсов и влек за собой значительные затраты. Роботизированная функция связана с работой высокоавтоматизированной сборочной линии.Большая часть стоимости робототехники была напрямую связана с количеством произведенных единиц. Производственная настройка была активностью на уровне партии. От компании требовалось наладить процесс сборки каждой партии крышек и стаканов. Техническая поддержка определялась количеством клиентов. Каждый покупатель очков был идентифицирован как «покупатель», а каждое поле для гольфа — как «покупатель». Драйвером деятельности для дизайна продукта является количество продуктов.

     



     

    Распределение затрат

    Из общих затрат прямые материальные и прямые затраты на оплату труда относились непосредственно к объекту затрат на продукцию.Остальные затраты либо считались относящимися к одному из четырех видов деятельности, либо не распределялись иным образом.

    Следующая таблица была подготовлена ​​на основе тщательного анализа, интервью и встреч. В столбцах C, E, G и I показан процент каждой категории затрат, относящейся к каждому из четырех видов деятельности. Столбец K показывает долю каждой нераспределенной стоимости. Затраты из столбца B умножаются на проценты для распределения по каждому пулу затрат. Например, 12 % общего косвенного материала выделено на робототехнику (100 000 долларов из ячейки B7 X 12 % из ячейки C7 = 12 000 долларов в ячейке D7). Этот процесс повторяется для каждой стоимости и приводит к показанным распределениям.

     

     

    Определить коэффициенты за активность

    Общая стоимость каждого пула операций делится на показатель количества операций. Например, робототехника стоила 2 200 000 долларов и было произведено 200 000 единиц. Таким образом, стоимость этой операции составляет 11 долларов США за единицу. Этот расчет повторяется для каждого пула затрат на деятельность и резюмируется в следующем графике.

     

     

    Применение затрат к объектам затрат

    Последний шаг — анализ результатов.В верхней части следующего анализа применяется информация о затратах на каждое действие, чтобы показать, насколько общая стоимость CAPlayer меньше общей стоимости GLASSESong. Нижняя часть сравнивает затраты и доходы для определения прибыльности продукта. Нераспределенная стоимость включена только в итоговую колонку; это важно, но не привязано ни к одному продукту. Рентабельность продукта по-разному отображается при использовании альтернативных методов калькуляции. В традиционном расчете накладных расходов использовались накладные расходы, основанные на прямом труде, который составляет небольшую часть среды.Дело в том, что для интерпретации любой информации о затратах требуется навык.

     

     

    Вы узнали?
    Определите проблему, связанную с традиционными методами калькуляции, и опишите, как калькуляция затрат по видам деятельности решает эту проблему.
    Уметь проиллюстрировать фундаментальную математику учета затрат по видам деятельности в сравнении с традиционными подходами.
    Знать концепции ABC, относящиеся к объектам затрат, драйверам деятельности, действиям, драйверам ресурсов и ресурсам.
    Опишите различные «уровни», на которых могут происходить действия, и объясните, почему это важно для ABC.
    Уметь перечислять этапы настройки системы ABC.
    Понять, как и почему ABC может дать результаты, отличные от традиционных подходов к оценке затрат; знать важность ABC для принятия управленческих решений.
    Знайте, что ABC может не соответствовать GAAP в конкретной ситуации; понимание фундаментальной разницы в управлении производственными и непроизводственными затратами.

     

    Сравните и сопоставьте традиционные и основанные на деятельности системы учета затрат – Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

    Расчет точных производственных затрат для каждого продукта является важной частью информации для принятия решений компанией. Например, знание затрат на производство единицы продукта влияет не только на то, как бизнес составляет бюджет на производство этого продукта, но часто является отправной точкой при определении цены продажи.

    Важным компонентом в определении общих производственных затрат на продукт или работу является правильное распределение накладных расходов. Для некоторых компаний часто менее сложный традиционный метод отлично справляется с распределением накладных расходов. Однако для многих продуктов распределение накладных расходов является более сложной проблемой, и более подходящей является система калькуляции затрат по видам деятельности (ABC).

    Другим фактором, который следует учитывать при выборе из двух основных методов распределения накладных расходов, являются затраты, связанные со сбором и анализом информации.Принимая решение о том, какой метод использовать, компания должна учитывать эти затраты как во времени, так и в деньгах. (Рисунок) сравнивает накладные расходы в двух системах. Во многих случаях метод ABC является более дорогим с точки зрения времени и других затрат.

    Разница между традиционным методом (с использованием одного фактора затрат) и методом ABC (с использованием нескольких факторов затрат) более сложна, чем просто количество факторов затрат. Когда прямой труд составляет большую часть стоимости продукта, накладные расходы, как правило, постоянно определяются одним фактором затрат, которым обычно является прямой труд или машино-часы; традиционный метод соответствующим образом распределяет эти затраты.Когда технология составляет большую часть стоимости продукта, накладные расходы, как правило, обусловлены несколькими факторами, поэтому использование нескольких факторов затрат в методе ABC позволяет более точно распределять накладные расходы.

    Накладные расходы в традиционном и ABC Costing
      Традиционный Азбука
    Накладные расходы назначены Драйвер с единой стоимостью Несколько драйверов затрат
    Оптимальное использование Когда прямой труд составляет большую часть стоимости продукта Когда технология составляет большую часть стоимости продукта
    Ориентация Затраты Управление процессом

    Как показано на примере продуктов Musicality, не только существуют разные затраты для каждого продукта при сравнении традиционного распределения с расчетом затрат на основе деятельности, но и ABC показал, что продукт Solo создает убытки для компании. Расчет затрат по видам деятельности является более точным методом, поскольку он назначает накладные расходы на основе действий, которые приводят к накладным расходам. Таким образом, можно сделать вывод, что затраты и последующие валовые убытки от продажи каждой единицы продукции дают более точную картину, чем общие затраты и валовая прибыль при традиционном методе. (Рисунок) сравнивает затраты на единицу с использованием различных систем затрат и показывает, насколько разными могут быть затраты в зависимости от используемого метода.

    Преимущества и недостатки традиционного метода расчета накладных расходов

    Традиционная система распределения распределяет производственные накладные расходы на основе одного фактора затрат, такого как часы прямого труда, доллары прямого труда или машино-часы, и является оптимальной, когда существует взаимосвязь между базой деятельности и накладными расходами.Это чаще всего происходит, когда прямой труд составляет большую часть стоимости продукта. Теория, поддерживающая единый драйвер затрат, состоит в том, что выбранный драйвер затрат увеличивается по мере увеличения накладных расходов, и дальнейший анализ требует больше затрат, чем пользы. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Вот преимущества традиционного метода:

    • Все производственные затраты классифицируются как материальные, трудовые или накладные расходы и относятся к продуктам независимо от того, являются ли они движущими факторами производства.
    • Все производственные затраты считаются частью себестоимости продукта, тогда как непроизводственные затраты не считаются производственными затратами и не относятся к продуктам, независимо от того, основаны ли затраты на продуктах. Например, машины, используемые для приема и обработки заказов клиентов, необходимы, потому что заказы на продукцию должны быть приняты, но их затраты не относятся к конкретным продуктам.
    • Существует только один пул накладных расходов и единственный показатель деятельности, такой как прямые рабочие часы, что делает традиционный метод простым и менее затратным в обслуживании. Заранее определенная ставка накладных расходов основана на расчетных затратах на предусмотренном в бюджете уровне деятельности. Таким образом, ставка накладных расходов одинакова для всех продуктов, но накладные расходы могут быть завышены или занижены.

    К недостаткам традиционного метода относятся:

    • Использование одного драйвера затрат не обеспечивает точного распределения накладных расходов, как использование нескольких драйверов затрат.
    • Использование единого драйвера затрат может привести к перераспределению накладных расходов на один продукт и недораспределению накладных расходов по другому продукту, что приведет к ошибочным общим затратам и возможному установлению неправильной цены продажи.
    • При традиционном распределении затраты присваиваются как затраты периода или продукции, и все затраты на продукцию включаются в себестоимость запасов, что делает этот метод приемлемым для общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP).

    Метод ABC и финансовая отчетность

    Как у традиционной системы, так и у системы ABC есть свои плюсы и минусы. Одним из преимуществ системы ABC является то, что она предоставляет более точную информацию о затратах на производство продукции, но не отражается в финансовых отчетах.Объясните, какую ценность имеет эта информация о затратах, если она не отражена в финансовых отчетах.

    Преимущества и недостатки создания системы учета затрат по видам деятельности для распределения накладных расходов

    Хотя системы ABC более точно распределяют затраты на основе различных ресурсов, используемых для производства продукта, их использование обходится дороже и, следовательно, не всегда является лучшим методом. Руководству необходимо рассмотреть каждую систему и то, как она будет работать в рамках своей организации. Некоторые преимущества калькуляции по видам деятельности включают:

    • Существует несколько пулов накладных расходов, каждый из которых имеет свою уникальную меру деятельности. Это обеспечивает более точные ставки для применения накладных расходов, но требует больше времени для реализации и приводит к более высоким затратам.
    • Базы распределения (т. е. меры деятельности) часто отличаются от тех, которые используются при традиционном распределении. Множественные пулы затрат позволяют руководству группировать затраты, на которые влияют схожие факторы, и учитывать факторы затрат, выходящие за рамки типичного трудозатрат или машино-часов. Это приводит к более точной норме внесения накладных расходов.
    • Показатели активности могут учитывать уровень активности на уровне мощности, а не бюджетный уровень активности.
    • На продукты могут быть отнесены как непроизводственные, так и производственные затраты. Основным обоснованием при назначении затрат является взаимосвязь между затратами и продуктом. Если стоимость увеличивается по мере увеличения объема продукта, она считается частью накладных расходов.

    Существуют недостатки использования расчета затрат ABC, которые руководству необходимо учитывать при выборе метода. К этим недостаткам относятся:

    • Некоторые производственные затраты могут быть исключены из себестоимости продукции.Например, затраты на отопление фабрики могут быть исключены из себестоимости продукции, поскольку, хотя они и необходимы для производства, они не вписываются ни в один из пулов затрат, связанных с деятельностью.
    • Это дороже, так как сбор и анализ информации о драйверах затрат, а также распределение накладных расходов на основе нескольких драйверов затрат требует затрат.
    • Для внедрения и эксплуатации системы ABC требуется гораздо больше, поскольку информация о факторах затрат должна собираться объективным образом.

    Преимущества и недостатки обоих методов перечислены выше, но каково их практическое влияние на стоимость продукта? Есть несколько пунктов, которые следует учитывать на уровне затрат на продукт:

    • Внедрение системы распределения накладных расходов ABC может позволить компании переносить накладные производственные затраты между продуктами в зависимости от их объема.
    • Использование метода ABC для более точного распределения затрат на единицу продукции, на уровне партии, на уровне продукта и на уровне завода может увеличить затраты на единицу продукции с небольшим объемом и снизить затраты на единицу продукции с большим объемом. продукты.
    • Эффекты несимметричны; обычно наблюдается большее изменение в затратах на единицу продукции с небольшим объемом.
    • Себестоимость продуктов может включать некоторые затраты периода, но не некоторые затраты на продукты, поэтому она не считается соответствующей GAAP.Эта информация является дополнительной и очень полезной для руководства, но компании по-прежнему необходимо рассчитать себестоимость продукта в соответствии с традиционным методом финансовой отчетности.

    Ключевые понятия и резюме

    • При традиционном распределении накладные расходы назначаются на основе одной ставки накладных расходов, в то время как ABC назначает накладные расходы на основе нескольких групп затрат и действий, которые приводят к затратам.
    • Традиционное распределение является оптимальным, когда производственный процесс основан на трудозатратах, а накладные расходы увеличиваются на основе традиционных показателей деятельности, таких как часы прямого труда, доллары прямого труда или машино-часы.
    • Калькуляция
    • ABC оптимальна, когда производственный процесс основан на технологии, а накладные расходы увеличиваются в зависимости от различных действий, которые различаются для каждого продукта.

    (Рисунок) Какое утверждение верно?

    1. Системы затрат на основе деятельности менее затратны, чем традиционные системы затрат.
    2. Системы затрат на основе деятельности легче внедрить, чем традиционные системы затрат.
    3. Системы затрат на основе деятельности более точны, чем традиционные системы затрат.
    4. Системы затрат на основе деятельности предоставляют те же данные, что и традиционные системы затрат.

    (Рисунок)Системы калькуляции по видам деятельности:

    1. использовать единую заранее определенную ставку накладных расходов, основанную на машино-часах, а не на прямом труде
    2. часто увеличивать распределение накладных расходов по крайней мере на один продукт, уменьшая распределение накладных расходов по крайней мере на один другой продукт
    3. ограничить количество пулов стоимости
    4. всегда приводит к увеличению продажной цены хотя бы одного продукта

    (Рисунок) Расчет затрат на основе деятельности предпочтительнее в системе:

    1. когда несколько продуктов имеют одинаковые объемы и стоимость
    2. с большими прямыми трудозатратами в процентах от общей себестоимости продукции
    3. с несколькими разнообразными продуктами
    4. , когда руководству необходимо поддержать увеличение продажной цены

    (Рисунок) Что изменилось в производстве, чтобы позволить себестоимость ABC стать более ценной?

    (Рисунок)Почему важно знать реальную стоимость продукта или услуги?

    Традиционный метод применения накладных расходов не распределяет накладные расходы так точно, как метод ABC.Руководство полагается на информацию о затратах при установлении продажных цен и проведении торгов в сфере услуг. Если метод калькуляции неточен, некоторые продукты могут считаться прибыльными при традиционном распределении, когда эти продукты фактически работают с убытком.

    (Рисунок)Tri-bikes производит велосипеды двух разных уровней: Standard и Extreme. Общие накладные расходы в размере 300 000 долларов традиционно распределялись по часам прямого труда: 150 000 часов для стандартного и 50 000 часов для экстремального.После анализа и распределения затрат по двум пулам затрат было определено, что машино-часы оцениваются как накладные расходы в размере 200 000 долларов США, из которых 4 000 часов используются для продукта Standard и 1 000 часов используются для продукта Extreme. Также было подсчитано, что пул затрат на установку будет иметь накладные расходы в размере 100 000 долларов, из них 1000 часов для Standard и 1500 часов для Extreme. Какова ставка накладных расходов на продукт при традиционной калькуляции и калькуляции ABC?

    (Рисунок)Stacks производит хоккейные клюшки двух разных уровней: Standard и Slap Shot.Общие накладные расходы в размере 600 000 долларов традиционно распределялись по часам прямого труда: 400 000 часов для стандарта и 200 000 часов для Slap Shot. После анализа и распределения затрат по двум группам затрат было определено, что машино-часы оцениваются в 450 000 долларов накладных расходов, из которых 30 000 часов используются для продукта Standard и 15 000 часов используются для продукта Slap Shot. Также было подсчитано, что пул затрат на инспекцию будет иметь накладные расходы в размере 150 000 долларов, из них 25 000 часов для Standard и 5 000 часов для Slap Shot.Какова ставка накладных расходов на продукт при традиционной калькуляции и калькуляции ABC?

    (Рисунок) Компания традиционно распределяла свои накладные расходы на основе машино-часов, но собрала эту информацию, чтобы перейти к учету затрат на основе деятельности:

    1. Сколько накладных расходов будет распределено на каждую единицу при традиционном методе распределения?
    2. Сколько накладных расходов будет отнесено на каждую единицу при учете затрат по видам деятельности?

    (Рисунок) Компания Carlton’s Kitchens производит два типа машин для приготовления пасты: Strands и Shapes.Компания рассчитывает произвести 70 000 единиц прядей, при этом прямые материальные затраты на единицу продукции составляют 10 долларов США, а прямые затраты на оплату труда — 60 долларов США. Он также планирует произвести 30 000 единиц Shapes, стоимость материала на единицу которых составляет 15 долларов, а прямые затраты на рабочую силу на единицу — 40 долларов. Предполагается, что Strands будет использовать 140 000 машино-часов, а Shapes — 60 000 машино-часов. Исторически компания использовала традиционный метод распределения и применяла накладные расходы по ставке 21 доллар за машино-час.Было определено, что существует три пула затрат, и показаны накладные расходы для каждого пула затрат:

    Отображается драйвер затрат для каждого пула затрат и его ожидаемая деятельность:

    1. Какова себестоимость единицы продукции при традиционном методе распределения?
    2. Какова стоимость единицы каждого продукта при расчете затрат ABC?
    3. Были ли накладные расходы по каждому продукту занижены или перерасходованы по сравнению с расчетом затрат ABC?
    4. Сколько накладных расходов было занижено или перерасходовано для каждого продукта?

    (Рисунок) Три пула затрат и оценки накладных расходов Carlton’s Kitchen:

    Сравните распределение накладных расходов, используя:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Подсказка: в традиционном методе в качестве базы распределения используется машино-часы.)

    (Рисунок)Lampierre производит оправы из латуни и золота. Компания вычислила эту информацию, чтобы решить, следует ли переходить с традиционного метода распределения на ABC:

    .

    Предполагаемые накладные расходы для пула затрат на материалы оцениваются в 12 500 долларов США, а для пула установки машин — в 35 000 долларов США. Рассчитайте норму распределения на единицу латуни и на единицу золота, используя:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Рисунок)Portable Seats делает два стула: складной и деревянный.Данная информация была получена для рассмотрения решения о рассмотрении ABC:

    Вычислите накладные расходы, назначенные каждому продукту в разделе:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Рисунок) Компания традиционно распределяла свои накладные расходы на основе машино-часов, но собрала эту информацию, чтобы перейти к учету затрат на основе деятельности:

    1. Сколько накладных расходов будет отнесено на каждую единицу при традиционном методе распределения?
    2. Сколько накладных расходов будет отнесено к каждой единице при учете затрат по видам деятельности?

    (Рисунок)Casey’s Kitchens производит коптильни двух типов: газовые и электрические.Компания планирует произвести 20 000 единиц газовых курильщиков, прямые материальные затраты на единицу которых составляют 15 долларов, а прямые затраты на оплату труда — 25 долларов. Компания также планирует произвести 50 000 единиц электрических коптилен, стоимость материала на единицу которых составляет 20 долларов, а прямых затрат на рабочую силу на единицу — 45 долларов. Исторически он использовал традиционный метод распределения и применял накладные расходы по ставке 125 долларов за машино-час. Было определено, что имеется три пула затрат, и накладные расходы для каждого пула затрат следующие:

    Драйвер затрат для каждого пула затрат и его ожидаемая деятельность выглядит следующим образом:

    1. Какова себестоимость единицы продукции при традиционном методе распределения?
    2. Какова стоимость единицы каждого продукта при расчете затрат ABC?

    (Рисунок) Три пула затрат и оценки накладных расходов Casey’s Kitchens следующие:

    Сравните распределение накладных расходов, используя:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Подсказка: в традиционном методе в качестве базы распределения используется машино-часы.)

    (Рисунок)Lampierre производит серебряные и золотые подсвечники. Компания вычислила эту информацию, чтобы решить, переходить ли от традиционного метода распределения к ABC.

    Сметные накладные расходы для пула материальных затрат оцениваются в 45 000 долларов США, а для пула настройки машин — 55 000 долларов США. Рассчитайте коэффициент распределения на единицу серебра и на единицу золота, используя:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Рисунок)Portable Seats делает два стула: складной и деревянный.Данная информация была получена для рассмотрения решения о рассмотрении ABC:

    Вычислите накладные расходы, назначенные каждому продукту в разделе:

    1. Традиционный метод распределения
    2. Метод калькуляции по видам деятельности

    (Рисунок)Cape Cod Adventures производит пенопластовую лапшу объемом продаж 3 000 000 единиц в год и выдвижные весла для лодок объемом продаж 50 000 пар в год. Какая информация потребуется компании Cape Cod Adventures для перехода от традиционной калькуляции затрат на ABC? Каковы ограничения калькуляции затрат по видам деятельности?

    Что такое Mercedes ABC System

    Active Body Control, или ABC, — это торговая марка Mercedes-Benz, используемая для описания полностью активной подвески
    , которая позволяет контролировать движение кузова автомобиля, и поэтому
    практически исключает крен кузова во многих дорожных ситуациях, включая
    прохождение поворотов, ускорение и торможение. .

     В системе ABC компьютер определяет движение тела от датчиков, расположенных по всему транспортному средству,
    и управляет действием активной подвески с помощью гидравлических сервомеханизмов
    . Гидравлическое давление на сервоприводы подается радиально-поршневым гидравлическим насосом высокого давления
    . В общей сложности 13 датчиков постоянно контролируют движение кузова
    и уровень автомобиля и передают контроллеру ABC новые данные
    каждые десять миллисекунд. Четыре датчика уровня, по одному на каждом колесе, измеряют уровень движения
    транспортного средства, три акселерометра измеряют вертикальное ускорение кузова
    , один датчик ускорения измеряет продольное и один датчик
    поперечное ускорение кузова.В каждом гидравлическом цилиндре датчик давления
    контролирует гидравлическое давление. Когда контроллер ABC получает и обрабатывает данные
    , он управляет четырьмя гидравлическими сервоприводами, каждый из которых установлен последовательно на пружинной стойке
    рядом с каждым колесом. Почти мгновенно регулируемая сервоприводом подвеска
    создает силы, противодействующие наклону тела, нырянию и приседанию во время различных маневров вождения
    . Стойка подвески, состоящая из стальной винтовой пружины и амортизатора
    , соединенных параллельно, а также гидравлически управляемый регулировочный цилиндр
    расположены между кузовом автомобиля и колесом.Эти компоненты
    подвержены отказам, опасны при выходе из строя, но отрегулируйте цилиндр в
    направлении стойки подвески и измените длину подвески. Этот
    создает силу, которая действует на подвеску и демпфирование автомобиля в диапазоне частот
    до пяти герц. Система также включает в себя регулируемую по высоте подвеску
    , которая в этом случае опускает автомобиль на 11 мм (0,43 дюйма) между
    и скоростями 60–160 км/ч (37–99 миль в час) для улучшения аэродинамики, расхода топлива,
    и умение обращаться.

     Система ABC также позволяет использовать самовыравнивающуюся подвеску, которая
    поднимает или опускает транспортное средство в ответ на изменение нагрузки (т. е. погрузку или разгрузку
    пассажиров или груза). Каждый автомобиль, оснащенный ABC, имеет кнопку «ABC Sport»
    , которая позволяет водителю регулировать диапазон подвески в соответствии с различными предпочтениями стиля вождения
    . Эта функция позволяет водителю регулировать подвеску
    , чтобы поддерживать более ровную езду в более сложных условиях вождения.
    Он был представлен в 1999 году на топовой модели Mercedes-Benz CL-Class.Эта система
    входит в стандартную комплектацию всех моделей Mercedes-Benz SL (кроме SL350) и CL Class
    , а также моделей S Class (только S600, S55 AMG и S65 AMG), продаваемых в США.

     

    Расчет затрат по видам деятельности (определение) | Формула и примеры

    Что такое учет затрат по видам деятельности?

    Калькуляция затрат по видам деятельности (также известная как калькуляция затрат ABC) относится к распределению затрат (начислений и расходов) между различными руководителями, видами деятельности или подразделениями в соответствии с их фактическим использованием или с учетом какой-либо основы для распределения i.е. (ставка драйвера затрат, которая рассчитывается путем деления общих затрат на общее количество действий) для получения прибыли.

    Примеры включают площадь в квадратных футах, которая используется для каждого продукта, и то же самое будет использоваться для распределения арендной платы за фабрику, а также расходов на содержание фирмы; аналогичным образом количество заказов на поставку (т. е. ЗП), используемое для распределения расходов на закупки отдела закупок.

    Формула расчета затрат на основе деятельности

    Формула калькуляции затрат по видам деятельности = Суммарный пул затрат / Драйвер затрат